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第五，授权不等于放任不管，要进行适当的控制。
管理者可以通过组织制度、体制和人为等手段进行控制，不能放任不管。
（资料来源：程家福.企业高阶主管释压法宝之一——学会合理授权..emkt..article727265.html，2017-05-03）
二、领导生命周期成长阶段理论
（一）成长阶段特征
研究者汉布瑞克和提出领导生命周期的五阶段理论模型——受命上任阶段、摸索改革阶段、形成风格阶段、全面强化阶段和僵化阻碍阶段。
在各阶段中，领导的行事风格呈现出不同的特征。
1.受命上任阶段
上任初始，领导者都是基于之前的工作经验开展工作，一方面会积极寻找各方面的信息并进行学习；另一方面管理上还放不开手脚。
在这个阶段，领导者还在对岗位进行适应，并全方位地进行自我评价。
在最初的受命上任阶段，领导者分析自我能力，养成边工作、边学习充电的习惯。
要对自己和所处的职位进行双向评价，一方面要剖析自身的强项和弱项，即自我评估；另一方面要了解岗位职责和对所处其上的人的要求，然后进行对比，从中发现自己哪些地方不足以胜任，针对这些不足来有计划地学习。
此外，对于初被提拔的新任领导来说，从普通员工的角色一下子暴露于众目睽睽之下，犹如站在聚光灯下，一举一动、一言一行都被大家所观察和评说。
可以说，当人获得领导的机会后，面临的不是鲜花和掌声，而是更大的挑战，面前的路将更加艰辛和坎坷。
没有被提拔之前，领导者对自己的能力和勤奋程度都十分自信，可是到了更高的职位之后，却发现自己的信心产生动摇——虽然经过与员工和上司沟通后，对新领导岗位的职责和前景有了更深刻的理解，但却发现自己面临着更大的责任，不仅要考虑自己的具体工作任务，更多的是对以前同事的调度、考核、监督、激励和协调，还要为企业未来的利润和发展承担起不可推卸的责任，一旦工作出现纰漏，不仅上司会责怪，企业遭受损失，同事们也会因为自己的原因而承担不必要的成本，而且，如果无法带领整个组织向前发展的话，对自己都无法交代。
于是在很多场合，越来越无所适从，越来越认不清自己，对自我也不敢肯定。
2.摸索改革阶段
在这个阶段中，领导者“新官上任三把火”
，开始进行摸索改革。
在烧“三把火”
之前，需要放弃过去的执行者角色和身份，接受新的、不确定性的管理者角色和身份。
应该询问不同来源的意见，询问他们的预期，不管他们的回答多具威胁性或让人难以承受。
当还未曾在新岗位上工作时，领导者可能会认为企业的很多现象都是弊端，需要大刀阔斧地改革，但上任后却发现，有时候“存在就是合理的”
。
此外，面对改变了的环境——新领导上任，或是新工作程序和要求，员工们往往会反射性地产生抵制情绪，这源自人们有惧怕变化、惧怕不确定性的本性——即使这一变化代表了一种进步。
所以，新上任时不要以为员工期望你推动改革，事实上，改革意图一旦有所流露，员工都会马上嗅到，并产生担忧的心理压力，感受到威胁。
要想让这种局面自行消失，必须用温火来催动改良计划。
3.形成风格和全面强化阶段
在经过初步实践和反思调整的基础上，领导干部逐步形成自己的管理风格，此阶段领导干部威信和权威已经树立并逐步巩固，工作开展已经趋于成熟，领导干部处理问题基本形成自己的模式，各方面的领导能力得到强化。
领导者在这个阶段形成了自己的智囊团，人际关系协调得较好，团队工作效率提升等。
（1）形成智囊团。
“智囊”
，国外将之解释为“思想库”
，通常是由一些学有专长、富有知识和才干的各类人士组成的一个相互补充、相互启迪的综合体，可以被看作一种咨询性质的机构。
其主要职责是运用现代科学理论、方法、手段为领导决策当参谋、出主意、想办法。
很多企业或组织都意识到了智囊团的重要性，他们在做出各种重大决策之时，都要参考相应的意见。
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