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如果你是一位被取代的、只被公认为在软饮料质量控制方面卓有成效的古巴工程师，当面对取代者时，你会怎么做？一面是权力和荣耀，另一面是万丈深渊”
。
在威尔逊离开以后，郭思达象征性地成了“桃树高尔夫俱乐部”
的会员，而该俱乐部的会员资格一直被伍德拉夫长期控制着。
与此同时，郭思达着手制定他的雄伟战略规划，希望借此改革可口可乐公司的经营方式。
毋庸置疑，20世纪80年代的CEO应该是公司财务的指挥者，于是，这位新总裁同样采用了学习英语的方式——坚持不懈的求知欲和像海绵一样的记忆方式——学习会计知识、币值波动和经济规律。
“他过去常常一天之内来我办公室15~20次，”
萨姆?阿约布回忆说，“尽管他不了解会计或者财务方面的概念，但他会不停地提问，提问，再提问。”
后来，萨姆?阿约布成了公司财务总监助理。
郭思达掌握的知识越多，就越不安于公司内部的管理。
以公司占有主导地位的冷饮料业务为例。
冷饮料被认为是可口可乐公司的主要财政支柱，但由于不能像与瓶装商签订合同那样将价格锁定，糖浆的价格波动制约了公司的发展。
但是，郭思达却注意到，20世纪60年代后期公司采用5加仑铝质汽水分装器后，冷饮料业务的资本投入稳步上升。
数据显示，当冷饮料业务利润为12.5％时，成本则为16％。
至少从理论上讲，公司有倒闭的趋势。
不过，郭思达手下的技术人员很快就发明了一种廉价的一次性器具，帮助他们的老上司解决了这一问题。
通过上述事件，郭思达得出这样一个结论：公司过于追求市场份额就意味着忽略自己的财务承受能力。
百事可乐公司就曾对良好的投资回报率这一终极目标视而不见。
1980年1月，郭思达说服了罗伯特?伍德拉夫在可乐制作中用以玉米为原料的高果糖浆替代蔗糖。
他用实际行动证明，他具有将自身的技术背景知识与公司的成本管理结合起来的才能。
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