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精简、高效和积极的“快乐”
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随着经济衰退形势加重，穆泰康宣布相应计划，公司将“更高效、更精简、更快适应不断变化的市场条件”
，从2008年到2011年每年节省出5亿美元，这些省下来的钱将用于品牌建设。
穆泰康冻结了北美地区的招聘，裁掉了一部分IT员工，并取消了绩效加薪。
他强调供应链的效率，鼓励能够节省开支并获得媒体支持的绿色行动。
可口可乐公司及其瓶装厂开始使用混合动力汽车。
更薄、更轻的塑料瓶节省了材料，运输成本也更低。
分散的瓶装体系显然需要精简，尤其是衍生品牌——可口可乐现在拥有超过400个品牌。
2008年9月15日，雷曼兄弟（LehmanBrothers）破产之后，整个股市一落千丈，可口可乐股价再次降到42美元。
接下来的一个星期，穆泰康在佛罗里达州波卡拉顿与排名前40的世界各地可口可乐瓶装厂高管开会，“讨论未来的共同愿景”
。
他具有丰富的瓶装厂方面的经验，在这些人里既有公信力又有威慑力，会议没有对媒体开放。
一个月后，大型瓶装企业CCE解雇了1000名员工。
随着经济持续不景气，北美市场销售额下降，CCE提高了零售价格。
可口可乐公司的回击是可口可乐浓缩液涨价，并削减了原先承诺给CCE的3500万美元促销费用。
紧张局势愈演愈烈，可口可乐公司与CCE经过谈判敲定一项协议，以此巩固共同的供应链活动，并商讨双方都能接受的价格。
第二年，百事公司收购了它的两个最大的特许瓶装厂，此举将节省数亿美元的开支，并且让百事可乐能够更敏捷地响应不断变化的市场需求。
CCE执行官约翰?布洛克承认，这次收购将使百事可乐成为“更强大的竞争对手”
。
可口可乐公司继续与CCE追求在运作上的“虚拟整合”
，穆泰康重申了他对可口可乐瓶装厂业务体系的信心。
2009年1月，随着金融危机蔓延至全球，美国的软饮料销售额连续第四年下降。
可口可乐采取新的全球营销活动取代“享受可乐人生”
，由威盾肯尼迪公司创造了“畅爽开怀”
（OpenHappiness）。
这个精彩的创意是从《快乐工厂》广告进化而来，它表明公司的现任首席营销官乔?崔珀迪还是狠补了一下可口可乐历史和文化的。
他说：“我们的品牌也许不能带来世界和平或修复经济，但是我们代表着烦闷困难的一天中那愉悦的时刻。”
就像“稍事休息，享受清新一刻”
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