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▲ 华与华课题循环工作法
华与华重新为西贝明确了课题，按照营销4P的逻辑为西贝制定对策，带来了西贝新的增长。
发挥咨询公司真正的价值，将课题拉回正道，只有明确课题，找到真因，才能制定对策。
在新东方项目上，华与华也做了自选的动作，坚决地把课题拉回正道：从新东方集团的角度，整体思考品牌的问题与对策。
既然对外宣传是新东方，消费者选择的也是新东方，从品牌资产和成本的角度去考虑，我们的第一个建议就是取消新东方子业务品牌优能中学，甚至取消泡泡少儿，以“新东方”
统一各业务条线，最大化品牌资产，降低成本。
这也是华与华历史上首次遇到这样的情况：客户交给我们一个品牌，让我们为这个品牌做品牌管理和营销的工作，我们的第一个建议却是取消这个品牌。
以“新东方”
统一各业务线后，新东方彻底告别过去子品牌林立、入口五花八门的时代，从外部形象到内部管理，正式形成统一步伐，极大地降低了企业内部和外部交易成本。
新东方所有的资源也都投资在“新东方”
这三个字上。
取消了优能中学和泡泡少儿之后，我们还需要对其业务重新命名。
华与华提出以新东方中小学全科教育的业务名代替原来的泡泡与优能。
命名就是召唤，通过命名传递购买理由，召唤我们的目标消费者。
通过命名，也一举打破了新东方只有英语培训的消费者认知，让消费者知道新东方除了英语，还有更多元的业务。
通过新东方中小学全科教育的命名，也打通了两个事业部的部门墙。
业务经营变得统一，招生也变得统一，从六年级到初中段，学生也没有必要再重新选班、报班，极大地减少了消费者的流失，也降低了企业内部的运营成本。
取消一个销售额接近70亿的品牌，对企业来说是一件举足轻重的事情。
但是提案现场，有智慧和魄力的俞敏洪老师当场拍板同意，并把合作改回集团品牌合作。
我们感谢俞老师的魄力，也要反思大企业这种“部门墙和品牌墙高筑，导致企业内外部交易成本不断提高”
的灾难。
如果华与华也将错就错，去做一套优能中学的品牌方案并落地执行，这将会和建立品牌的初心背道而驰。
▲ 新东方校区的新门头
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