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，并希望华为人也能有德国人那种耐心和细致。
这一时期，华为在国内市场上大踏步前进，开始投入商用的dC08机在国内迅速打开市场，成为了中国广大农村通信市场的主流设备之一。
1995年，华为北京研究所决定负责数据通信业务，逐步形成了“技术华为”
的经营战略。
可以说华为当时在国内的发展势头大好。
然而对于任正非来说，他在周游世界的过程中清楚地看到华为与国际竞争对手的巨大差距，所以华为在国内取得的这些成就自然并不能让他感到欣喜。
1996年6月，在一次庆功大会上，任正非作了讲话，他要求华为人在庆祝胜利的同时也认清自己的实力，找出差距，完善公司管理。
他的讲话后来被收录在一篇名为《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》的文章里。
任正非这样说道：
当前，我们就要认真地总结经验、教训，及时地修正，不断地完善我们的管理。
当我们发展处于上坡阶段时，要冷静正确地看自己，多找找自己与世界的差距。
我们的竞争伙伴04机、大唐、中兴都有十分明显的进步。
04机市场的覆盖面比我们大，中央对他们也比较支持；大唐有着十所十来年国家级科研打下的底子，在科研的深度上、广度上都得天独厚，他们对电信的系统认识比我们深刻；中兴公司与我们同处深圳，朝夕相处，文化比较相近。
中兴在“做实”
这个方面值得我们基层员工好好学习。
华为在“做势”
方面比较擅长，但在做实方面没有像中兴那样一环扣一环，工作成效没有他们高。
任正非认为国内竞争对手也有很大的优点，而且他们进步的速度也很快，华为应该学习他们的优点，弥补自己的缺点。
当然，与国际对手相比，华为需要学习的地方就更多了。
任正非最后总结说：
与国际著名公司相比，我们还缺少可比性。
在国际市场的竞争中已明显地暴露了我们的弱点。
外国公司的人评述，你们的设备很好，但太年轻，缺少国际经验。
我们的队伍年轻，敢想敢干，在局部上突破一些技术的前沿，取得了进入国际市场的资格，但面对国际复杂网、多网合一，我们年轻的队伍是否受得了？看看世界，比比自己，还需要百倍的努力。
在这一次讲话中，任正非首次提出了“按销售额的10%拨付研发经费”
，为的是能更好地拓展明天的市场。
任正非还提出，华为必须进行第二次创业活动，从企业家管理向职业化管理过渡。
其中一项重要内容就是出台《华为基本法》，并使之成为华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件。
任正非希望通过《华为基本法》，提升每一位华为人的胸怀和境界，提升他们对大事业和大目标的追求。
1997年底，任正非再次到美国访问。
这一次访问让任正非产生很多感慨：IBM是昔日信息世界的巨无霸，却让一些小公司“作弄”
得几乎无法生存，以至1992年差点解体。
为了解除困境，励精图治，IBM重新走上改革之路，同时付出了巨大的代价。
曾经受联合国工作人员致以敬意的王安公司，从年销售额35亿美元，到现在已经消失得无影无踪了。
创立个人电脑的苹果公司，也几经风雨飘摇。
任正非由此意识到，信息产业可谓变幻莫测，像微软、戴尔等一批批的小企业成长为参天大树，而像王安等一些大企业却遭雷劈。
不断的生与死其实是信息产业企业的常态。
在这个行业中，如果不能有效地管理和不断的创新，即使是再强大的大企业也有可能在一夜之间灰飞烟灭。
从1997年以后，华为加大了管理改革的力度，将实现公司管理职业化、IT化作为头等大事来抓，开始了华为艰难的蜕变之旅。
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