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，华为必须对此有清醒的战略研判和战略设计。
在通信领域，中国企业普遍起步较晚，当华为进入电信行业时，国外的公司已经在这个领域里持续地成长了数十年，积累了大量的智力成果。
在华为的创新观念中，首先就是肯定和承认他人的优秀智力成果，承认与西方公司的差距，并勇于继承、善于继承，在继承他人优秀成果的基础上开展持续的创新。
华为的愿景是丰富人类的沟通与生活。
如何实现这个宏大的愿景？华为的创新战略是利用全世界的智慧为华为服务。
到2012年底为止，与全球200多所大学、研究机构在开展研发合作。
英国首相会见任正非的时候，任正非讲了一个观点：英国工业主义时代培育了强大的技术实力，但是过去几十年，英国的金融太强大了，制造业就开始衰落、萎缩，那么英国所长期储备的科技能力就会受到影响。
华为投资20亿美金，人是你的，能力也是你的，但是我投资你的能力，在华为的全球平台上进行应用，对英国和华为都有好处。
英国首相深以为然。
全球化是不可避免的，我们要勇敢地开放自己，不要把自己封闭起来，要积极与西方竞争，在竞争中学会管理。
十多年来我们从来没有提过我们是民族的工业，因为我们必须是全球化的。
如果我们把门关起来，靠保护自己生存，一旦开放，我们将一触即溃；同时我们努力用自己的产品支持全球化的实现。
对于许多非核心技术，如果企业自行研发，成本会很高，这时可以资助、合作、直接购买各种研究机构的相关创新成果。
我国的大型企业可以借鉴微软、思科、戴尔、英特尔等新一代企业的经验，依靠许可使用、购买外部技术创新。
华为强调专利战略首先不能排斥继承。
微软的三大技术都不是他自己最早发明的，都是吸收别人的技术并整合到满足客户要求的产品上，客户购买了，他取得了商业成功，从DOS到Windows，到后来的浏览器，所有一系列的东西都不是他最早发明的。
所以现在获得技术的途径已经很多，想通过垄断一项技术来实现商业成功这种可能性已经非常小了，因为现在大家都可以很容易的获得这项技术，企业最重要的在于整合能力，而不是自己做技术多强，自我技术多强，其实不是这样子。
能导致企业商业成功是靠整合能力，就是你把技术、资源、渠道整合起来以后形成一种优势，其实就是企业管理。
微软如此，思科也是。
思科最重要的能力在于将业界先进的技术整合进自己的产品里，推向市场，然后卖成功了。
所以华为觉得不管是通过许可方式获得的技术，还是通过自己开发获得技术，或者通过并购获得的技术，关键看你这个东西是否有竞争力，是否能得到客户的接受，核心问题在于商业上的整合能力，而不在乎是否是百分之百的自主创新。
管理智慧：
要以开放心态看待和整合业界的各种资源，站在巨人的肩膀上前进，立足不断自主创新的同时，不断整合已有的创新成果。
整合资源带来的市场成功有时要比自身创新更重要。
6.创新坚持以客户需求为导向
一个企业能够满足客户的小需求，它将是一个可以生存的企业，如果能够满足客户的核心需求，那么就可以迎来快速的发展。
如果能够满足客户的杀手级隐性核心需求，那么，就有可能成为一家优秀的公司，甚至成为一家伟大的公司。
所谓“杀手级”
是借用了IT行业“杀手级应用”
的提法，当客户遇到这个杀手级的产品或服务以后，感觉很受震动、很受震撼，就愿意买单了，这就叫“杀手级应用”
。
那么，什么是“隐性需求”
呢？有人总结了四类“隐性需求”
：第一类就是客户无法清晰表达的需求；第二类是客户无法公开表述的需求，有时我们也把这类需求称之为“客户的难言之隐”
式需求；第三类需求是指竞争对手尚未发现的客户需求；第四类需求是指尚未被行业所满足或者尚未被行业实现的需求，这类需求往往在行业内众人皆知，但是没有企业能够满足。
宝洁公司进入中国的第一个主打产品是“海飞丝”
，“海飞丝”
的主打诉求是“去头屑”
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