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这是任正非多次强调的一句话。
现在，《华为基本法》的很多假设条件已经发生了变化，《华为基本法》走到了嬗变和自我超越的发展阶段。
正如管理大师彼得·德鲁克曾经提到的：所有企业都有其对市场、顾客、竞争等的假设命题，那么在成功以后，组织的内外环境已经发生了变化，而组织如果不能够及时调整这些假设，就有可能陷入成功的陷阱。
管理智慧：
对企业的宏观战略进行全盘的设计显得尤为重要，《华为基本法》的制定，如同狼舔舐着伤口，华为的自我恢复能力让世人惊叹。
2.企业制度与文化是企业持续发展的动力源
华为在业界是以注重制度和文化而著称的。
任正非在谈到制定这部《华为基本法》的缘由，任正非说道：制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任。
在华为的发展史上，这部《基本法》具有非同一般的影响力。
它是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“宪法”
，是一家企业进行各项经营管理工作的纲领性文件，也是制定各项具体管理制度的依据。
因此，该文本对于中国企业而言，具有很重要的示范意义。
华为开始思考现代管理思想和制度化的问题是有一定原因的，1994年、1995年，华为自主研制的dC08数字程控交换机在市场上打开销路后，公司开始进入大规模的扩张时期。
而这个时候，华为原有的异常脆弱的管理体系已经不能支撑公司的发展。
归结起来，主要有三个方面原因：一是业绩评估矛盾。
1995年，华为开始大量招聘员工，公司规模不断膨胀。
华为的员工从1992年的不足200人，增加到七八百人。
尤其是华为大面积进入农村市场，主要采取的是“人海战术”
，导致销售人员急剧增加。
随着华为网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂，如何对销售人员的业绩进行有效的评价并及时激励，成为当时华为亟待解决的问题。
纵观其他企业对销售人员的激励，通常采取“提成”
的奖励办法。
而任正非认为，对于销售人员来说，销售提成只是一种“刺激”
方式，虽然能提高他们增加短期收益的积极性，却无助于他们和客户形成长期稳定的关系。
而普遍客户关系和长期客户关系，是华为的看家法宝。
所以，任正非明确规定不给销售人员提成。
为了适应大发展的需要，1995年，华为对工资分配机制进行重新设置，但是，很快难题就出来了：分配的依据是什么？依据能力、职位、绩效……什么提法都有，让改革小组无所适从。
还有一个让任正非很是头痛的问题：每到月底，他就会收到下属大量的条子，为自己部门的员工申请涨工资，理由是他们干得不错。
一开始任正非还能勉强应付，后来公司越来越大，条子也越来越多，根本批不过来，而且还浪费时间。
更何况，涨与不涨，涨多还是涨少，都没有一个既定的标准，所以，任正非意识到，华为已经到了需要一套标准化理论体系来进行规范化管理的时候了。
二是部门和岗位的职责与权限的不明晰。
在1995年，华为还遇到了很多新问题。
在这一年年初，华为紧跟当时潮流，在全公司范围内大规模推行ISO9001标准。
但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责与权限如何定位成了一个大问题。
三是企业文化千人千面。
随着公司的发展，任正非逐渐发现一个问题，管理层和普通员工虽然一直把华为企业文化这个词挂在嘴边，但华为的企业文化到底是什么，谁也解释不清。
有人说是床垫文化，有人说是雷锋文化，还有人说是校园文化，但这些都不符合任正非对企业文化的观点。
他认为华为应该拥有一个明确清晰的企业文化了。
在与人民大学的专家们反复交流之后，任正非决定委托他们为华为建立一套文化体系，并由此催生了《华为基本法》。
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