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但当她的团队成员增加到48人时，她又开了两家新店，放弃了司法工作，去年5月全职投入到特许经营业务中来。
现在35岁的斯特劳德通过与兽医、马夫和驯兽师结成人际网络，这样就有更多的时间用来做销售。
她不断地扩大自己的人员队伍，使用她作为侦探学到的技巧来雇用那些客户信得过的人。
尽管她不再从事司法业务了，斯特劳德还是一如既往地繁忙，2008年的销售额达到了22.5万美元。
她的确抓住了一个职业机会，将爱好与工作完美的结合在一起。
做个热情的“开荒”
者一位观察人士认为，万达是一家“中国特色的市场化公司”
。
在一个政府完全垄断了资源供给的行业，彻底市场化只是梦想。
“理想主义者万科，会被动地弯腰；现实主义者万达，是主动但有尊严地弯腰。”
万达的尊严，来自于它的创新能力。
万达发明了有中国特色的商业地产发展模式——综合体发展模式，业界评价万达武汉楚河汉街项目“改变了武汉的功能和定位”
。
关于万达，可以轻而易举地看到它的两面性：一方面，它的产品（地产、院线、百货等）都是市场化的；另一方面，它似乎总受到政府的青睐。
万达的两面性，恰恰来自于王健林的两面性。
他懂得借势政府，他也是万达搞创新的发动机。
“我就是不信邪。”
王健林说。
万达早期商业地产项目不成功，他亲自向美国一家擅长做商场人流动向设计的购物中心学习。
万达规划院副院长朱其玮印象最深的一件事是，2003年春节前一天，绝大多数员工都已经离开，王健林让朱把购物中心的设计图拿给他，春节期间接着研究。
万达院线、百货在成立之初都不被看好，甚至遭到内部人的反对，都没有让王健林动摇。
武汉的汉秀有复杂的水下机械设备，最初只有好莱坞一家公司能做。
这家公司得知万达已决定投资后，故意将1500万美元的价格提到了4500万。
“这小子把我身上创新精神彻底激活了。
要是2000万美元，我就让他做了。”
王健林一想到以后还要处处受制于人，就改变了主意，自己研发这个东西，“总不会比神五、神六还难吧”
。
最后，这套设备还真让万达自己做出来了。
在世界上大多数人都有随大流的观念，总觉得这样做很保险，选错了，大不了大家都错，落得个心理平衡，不会觉得过于可惜和自责。
可反过来呢，倘若对了，那么利益均分，到自己身上的时候就不稀奇了。
价值观念的滞后性由此可见一斑。
其实，价值也有永恒的法则，那就是“物以稀为贵”
，这是从数量上讲的，换个角度来看，敢为天下先，做比尔那没有做过的事，虽然风险较大，但是一旦成功，成为众人争相效仿的对象，那这种成功的含金量是难以估计的，甚至会得到后世的推崇和敬仰。
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