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福特说：“那我把你所在的公司都买过来。”
最后，福特用3000万元买下了斯坦门茨所在的公司。
美国有一家公司，新主管在上任之前，老板总会先送给他们一个木质的俄罗斯套娃木偶玩具。
这种玩具是由十个套娃组成，越往里层套娃越小。
当打开到最里层的六娃时，只见里面留有一张字条，上面写道：“如果我们每个人都雇用能力不如自己的人，那么我们的公司就会很快变成侏儒公司。
但是，如果我们每个人都雇用能力超过自己的人，那我们的公司就会变成巨人公司。”
言下之意是作为管理者，必须重视人才，而不能压制人才，要把重视人才作为第一重要工作。
2.企业要用人，就必然要选人，要招聘人。
然而很多进行人事决策的管理者并不真正懂得选人。
很多人都自认为是优秀的管理者，当管理者以此为前提选人时，就可能犯严重的错误。
卓有成效的管理者必然明白，自己不是别人的评判者，不能凭自己的直觉和感悟来雇用员工，必须建立一套考察和测试程序来选人。
每个管理者都要清楚，个人的能力总是有限的，不能仅仅依靠个人的阅历和见识来评判人才。
因为每个人的行事方式和思维习惯都有局限性，我们固有的惯性思维容易对人形成成见，所以，选择符合你“口味”
的人，可能恰恰就是一种错误决定。
在选人上，必须采取谨慎、认真而又细致的态度。
3.用人要用到位，要有利于提高企业的绩效，因此，必须提高人事决策的有效性。
德鲁克多次强调，不能把有效和有效率混淆，有效强调的是结果，而有效率重视的是效率。
对企业的人事决策来说，效率并不重要，能不能有成果才是最迫切的。
国内很多企业在选人用人方面需要吸取经验教训。
海尔集团管理团队很年轻，平均只有26岁，但海尔集团在用人的过程中，却很少出现大的失误。
海尔集团有自己的一套选人、用人方法和标准，在海尔集团担大梁的也并不都是名牌高校的高才生。
太阳神集团喜欢用名牌大学的高才生，从高校到高位，但这却是太阳神发展走弯路的一个重要原因。
可见，用人不在于形式，而在于成果，在于有效性。
人事决策的步骤
要做出有效的人事决策，需要遵守几条基本的原则，要遵循的重要步骤也只有以下几条。
1.对任命进行周详的考虑。
对职务的描述一旦确立，通常可以长期不变。
比如，在一家大型制造公司里，关于分公司总经理这一职位的描述，从30年前公司实行分权化后就没怎么变过。
在第二次世界大战中，乔治·马歇尔在安排师长一职以前，总是先观察未来一年半到两年的时间里，这一职务的工作性质是什么。
组建并培训一个师是一种任务；率领一个师去作战是另一种任务；接手一个在战斗中严重减员的师并恢复其作战士气和战斗力，又是一种任务。
我们必须针对不同的任务来安排不同的人员。
在甄选新的地区销售经理时，负责此事的管理者首先必须了解这项职务的核心内容：是由于当前的销售团队都接近退休年龄而招募和培训新销售人员呢；还是由于公司产品虽然在该地区的现有市场做得很好，但无法打入新出现的成长型市场，而有必要开辟新的市场，以此来扩大市场份额呢；还是由于公司的大量销售收入都来自有25年历史之久的老产品，因而需要为公司的新产品树立市场形象呢？这些完全不同的任务要求不同类型的人来承担。
2.考虑若干潜在的合格人选。
这里最关键的词是“若干”
。
正式资格是考虑的最低限度，不具备这些资格的候选人自动被刷掉。
同样重要的还有，候选人的能力和该项任务必须彼此适合。
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