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如果你是那位员工，你今后会怎么做呢？
奥尔埃冷冻食品公司会专门为失败的创新活动举行庆祝仪式，他们称之为庆祝“理想的失败”
。
创新就会有风险，当一项创新活动不可避免地走向失败时，公司当然会毫不犹豫地终止这个项目，但是，为了不挫伤员工继续从事创新活动的积极性，可以举行一个仪式，庆贺又得到了一个“成功之母”
，让员工体面地下台。
大众广播公司还在其内部推出过一项“被抱怨奖”
，专门奖励那些因推行新设想失败而招致同事抱怨的员工。
1995年该奖项的获得者是其副总裁俄立克·萨斯，他因倡导公司电话接线员用朗诵腔向来电者高呼“这里是大众广播公司”
而获奖。
员工们抱怨说，大部分给公司打来电话的都是各联播台的同行，他们当然知道打的是哪里。
萨斯的主意除了让员工白白受累之外，就是受到同行们的嘲笑，此外无他。
其实，公司可以每周选一个“错误王”
，拿最大的那个错误来开开玩笑。
这样不仅能创造一个分享和学习的气氛，也容许员工有机会承认错误，并且修正错误。
这样总比一开始遮掩错误，直到气冲冲的顾客找上门来才揭穿要划算得多了。
其实，差错若是及时修正，而且多使用一些创意，不仅各方皆大欢喜，更重要的是造就了一个有价值的员工。
要主管轻松看待下属的错误，老实说来并不是一件容易的事。
不过，我发现主管若能包容员工的错误，进而鼓励员工坦诚说明，他们是会得到回报的。
员工犯错的次数反而会减少，因为他们是在支持、包容的环境里工作，不用老是提心吊胆的。
我们活在这个“授权”
的时代，许多有见识的管理者都愿意授予下属权力，却未能包容他们犯错。
你若能既授权，又包容，员工会觉得受到尊重，你们的盈利一定会随之上升。
如果你依然觉得员工的错误是不可饶恕的话，我建议你不妨看看汤姆·彼得斯对这种不支持失败的态度所造成的严重后果的说明。
小的失败被单个地隐瞒和恶化下去，直到它们累积起来铸成危害更大的错误。
小的失败既然不被接受，它们也就不能迅速地进行必要的调整，结果接下来的是人们想方设法硬要把方头杆装进圆形孔里。
伪造数据（或非常随便地、片面地对数据进行解释），使失败看起来就像是成功。
高层领导人被蒙蔽或被部分地引入歧途（至少是由于失职造成的），结果会使自己愈来愈按照错误见解行事和承担责任，以致后来出现更大的失败。
由于从来不将错误摆出来讨论，也就无法从中吸取经验教训——这在那些争权夺利的高级管理人员当中更是如此。
在他们中间，文过饰非、故作姿态代替了普通人之间常有的沟通交流、取长补短、批评和自省。
由于越来越多地进行模仿和仿制，真正的试验被一拖再拖，人们提心吊胆，做出耗费时日的努力以保证第一次试验不致失败——现在这种试验已经处于众目睽睽之下，而且已付出了昂贵的代价。
微软公司愿意聘用那些曾经犯过错误而又能吸取经验教训的人。
微软的执行副总裁迈克尔·迈普斯说：“我们寻找那些能够从错误中学会某些东西、主动适应的人。
在录用过程中，我们总是问应聘者：你遇到的最大失败是什么？你从中学到了什么？”
格里格·曼蒂与别人一起在1982年共同创立了爱林特计算机系统公司，10年后，公司由于入不敷出而倒闭。
而微软在1992年12月聘用了曼蒂，任命他为部门主管，负责筹划如何把新技术用来制造消费产品。
微软从曼蒂身上发现的不仅是他的技术和管理经验，更重要的是，曼蒂看起来是一个敢用远见打赌的人——即使这种远见付诸东流。
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