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§本章精要
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资源与能力学派需要进行实用化改造，“核心竞争力”
概念叫好但实操性不强，波特的价值链有明显缺陷；企业所占用的资源，主要包括人力资源、财金资源和信息资源等三大类。
战略定位取决于企业内部资源与能力、外部竞争环境两大要素；前者主要用改造过的价值链工具来分析，后者可用简化版的“5+1模型”
来解决。
要使战略定位真正落地，就离不开相应的治理机构管控、组织模式支撑。
产业边界是动态的。
创业期、成长期的企业一定要高度专注，跻身行业第一阵营后，则必须重视打通、整合产业链，并及时拓宽产业边界或启动产业升级。
蒙牛的成功在于选择优势产业和产业链的关键环节，并在发展初期高度聚焦液态奶；其失误在于规模化后没有尽快掌控奶源收集重要环节，跻身行业领先地位后未能及时拓宽产业边界，以至被奶粉业务拖了后腿。
有“代工王国”
之称的富士康并非简单的OEM厂商，但发展壮大之后仍“甘为他人作嫁衣”
，悲剧发生自然在所难免。
郭台铭的升级、转型不仅启动过迟，而且违背了商业形态的基本规律，等于是要在高速公路上边开车、边换轮胎。
笼统地谈论差异化、低成本和聚焦策略，不仅在理论上是个“伪命题”
，而且实践之中难免误入歧途。
竞争策略首先取决于竞争地位，跟随者应实事求是、循序渐进，并寻机创新突破或等待行业老大犯错；领先者必须考虑战略联盟、优化生态环境，不应加剧市场竞争和产能过剩。
在互联网大潮的推动下，产业融合的趋势日益明显；而且盈利模式开始从“链模式”
向“网模式”
转变，客户资源转移与价值交叉补贴是其中关键。
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