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确定任务，确定方案，确定步骤。
第三步，实施计划。
逐步实施。
第四步，反馈改进。
初始反馈，改进反馈。
第五步，测评验收。
验收检测，验收评价。
要根据工作性质确定工作单元与工作管理周期。
工作单元与管理周期要一致，生产工作以生产工序为管理周期，教育工作以教育活动为管理周期，临时工作以工作任务为管理周期，管理工作以管理阶段为管理周期。
为了印证上面观点，领导者应当善于用头脑管理：
有这么一个故事，说的是某位领导者不能去欣赏舒伯特《未完成交响曲》，就把票给了他那个部门研究工作效率的管理执事——通俗地说法是效率专家——演出之后领导者收到了如下报告：
（1）在相当长的时间里4个双簧管演员无所事事，他们的数量应该减少，他们的工作应由整个管弦乐队协助完成。
（2）40把小提琴奏同样的音调，这似乎是不必要的重复。
这部分应该大量裁员，如果需要声音大，可借用电子扩音器来代替。
（3）许多精力花在演奏32分音符上，这似乎过于讲究。
建议所有的音符都围绕最靠近16分音符展开。
假如这么做，就有可能招募只受过简单训练的人员和低级的演奏员。
（4）管乐器重复吹奏被弦乐器演奏过的曲调显得毫无意义。
如果取消所有重复的乐章可缩减至20分钟。
如果舒伯特注意这些事，他也许就能完成这交响曲。
依靠破坏创造力的效率是不合算的。
不要把活动等同于效率。
你雇用你的得力帮手，为的是发展远大的蓝图，不要让他们埋没在一大堆无意义的会议和文件中。
偶尔宣布周五下午为假日，或取消周一早晨的一两个例会等。
你的班底通常坐在办公桌旁准备和出席例会，告诉他们你喜欢他们花同样多的时间想出一个有独创性的见解来，并且这必须是从没有提到过的想法。
不必要求他们提交结果，只是看看会发生什么。
他们这样做可能比干其他事对公司更有好处。
他们正在思考，这是任何一个人所能干的最困难、最有价值的工作，是帮助你取得目前成就的工作。
思考，这是美国国际商用机器公司——美国最被人们仿效的公司——的座右铭。
可以这样讲，只要肯思考，你作为领导者就能让自己的管理带点创新、带点花样。
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