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明确目标与评估标准树立后，双方才能有所遵循。
传统权威式管理是基于“彼之得即我之失”
的信念，透支了感情账户的存款。
一旦双方失去，便会对彼此期望的目标缺乏共识，无怪乎上司会采取猜忌的管理方式。
至于信任式的管理，基本原则在于放手让别人去做。
既然有协议为约束，管理者只须扮演协助与考核的角色即可。
由自己评量得失，更能激发自尊。
何况在高度互信的环境中，这种方式获得的测量成果准确度甚高。
因为当事人对自己的工作成效最清楚不过，间接观察或测量，总难免失真。
双赢的管理原则必须有合理的制度加以配合，否则理想与实际相抵触，要达到预期成果，无异于缘木求鱼。
举例来说，个人或企业使命宣言列举的目标与价值，应有恰当的奖惩制度作为后盾。
斯蒂芬·柯维参加一家房地产集团的年度表扬大会。
现场气氛热闹异常，公司还聘请高中乐队来助阵。
当时有40人分别接受“业绩最高”
、“佣金最多”
等等奖项，可谓风光一时。
但其余700多名与会的业务人员，内心感受如人饮水，冷暖自知。
他的顾问小组正好受聘于该公司，眼见这种做法产生不良副作用，他们立刻着手教育员工及整顿公司组织，树立利人利己的观念。
全体员工不分阶级，共同拟定激励士气的奖惩制度，并自订绩效目标，以鼓励互助合作，人尽其才。
第二年，成效卓著。
在表扬大会上，与会的1000余人中有800人受奖，多半是由于达成自订的目标或团体达成部门目标而受奖，并不一定是因为把别人比了下去。
会场上虽没有乐队、啦啦队助阵，但气氛依然热烈。
更重要的是，绝大多数受奖人的平均业绩与为公司赚得的利润都是去年的40倍。
竞争在商场上尤其必要，各年度的业绩也应互作比较，甚至不相关的个人或机构间，都可以相互竞争。
但众志成城对企业生存而言，重要性决不亚于竞争。
为激励士气，包括训练、企划、预算、资讯、沟通及薪酬等所有制度，都应鼓励合作。
有一家连锁店的老板，为了售货员过于消极、对顾客不闻不问而深感苦恼，于是请斯蒂芬·柯维设计课程来改善员工服务态度。
经实地调查，他发现该公司员工的确有这种弊病，可是原因何在呢？这位老板说：“我要求主管以身作则，把2／3的时间用于促销，其余1／3用于管理，结果他们的业绩确实不输给手下的售货员。”
原来真正的症结在此，这位老板心知肚明，只是不肯承认。
斯蒂芬·柯维费了不少唇舌，终于使他了解，经理不应与店员争利，薪酬制度也应调整。
经理的奖金须以售货员的业绩为准，而不是自相残杀。
许多情况下，问题是导源于错误的制度，而不是人。
恶劣的制度甚至会使好人也受到感染。
在企业中，主管可以改变制度，使属下成为向心力强、生产力高的团队，足以与其他企业竞争。
在学校里，老师可根据每个学生的努力与表现来评分，并鼓励学生相互提携。
在家庭中，父母不要鼓励子女互比高下，应当培养全家人一条心。
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