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除去富余的支撑体系人员之外，战斗岗位上的哪些人该减？华为公司认为：员工只要胜任岗位要求，贡献大于成本，原则上就可以留用。
不胜任现岗位要求，但劳动态度好的员工，如本人愿意降职降薪到较低级别的岗位上工作，并在较低级别岗位上实现贡献大于成本的，原则上可以继续留用。
对于无法做到贡献大于成本的员工，要予以辞退。
第二个关键点是“增效”
。
增效就是保持业务增长。
相对于“人均效益”
而言，华为公司更喜欢谈“人的效益”
，重视每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值。
华为公司未来的人力资源总量增加速度会持续降低，而将人员规划和管理的重点集中到提高内部组织和人员效率、充分发挥这几年录用的大量员工作用上。
要靠有效的管理而不是简单一味地以人员规模的快速膨胀来支撑业务发展。
抓“人的效益”
，其实就是通过提升内部效能，在前进的过程中盘活现有的人力资源，让每一个员工创造的效益得到提升。
区别在于，单看“人均效益”
，容易培养“吃大锅饭”
的氛围，难以在漂亮的平均成绩下面，找到那些吃公家粮的人员。
以作战部门为例，不反对通过增人的方式促进部门改进，需要增人，你就增人，但前提是多挣点粮食。
“减员增效”
的理念应该在企业内部发酵，而不应该是一种“主管有压力，员工无感知”
的夹生状态，更不能让员工认为提升人均效益就是“更多加班”
“变相裁员”
，从而影响到员工的工作积极性。
这一问题的解决需要管理层的介入。
华为运作与交付体系干部严捷就指出：“要使员工正确理解提升人均效益的工作，关键在干部。
干部在人均效益提升工作中，如果机械一味地关注指标，就一定导致只关注人头数。
简单的加班、外包并不一定会降低成本，有时反而增加了综合运作成本。
因此，效益提升不是简单的减少人头数，而是看是否降低了综合运作成本，人力成本只是综合运作成本的一个组成部分。
关键要使各级主管的工作重点落在组织讨论确定人均效益提升的改进措施上，聚焦业务改进。”
当然，“人的效益”
与“人均效益”
不是非此即彼的概念，至今为止，华为干部述职报告的所有指标仍旧都是人均效益指标，取用哪一个，只是实事求是与抓矛盾主要方面的问题而已。
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