天才一秒记住【热天中文网】地址：https://www.rtzw.net
交流的模式和强烈程度能使需要交流通气的人们之间，得以保持经常的往来接触，而且仅仅由于这类接触的经常性以及它所具有的性质（如同级之间是处于半竞争状态下），就能使得整个系统的混乱和无政府倾向受到很好的控制。
企业中信息交流的频繁与深入是显而易见的。
它们所以能做到这一步，往往首先是由于坚持采取非正式的交流方式。
怎样才能做到这一点呢？
旦达公司是一个以人为重心的公司，它提出“旦达为家的感觉”
的哲学理念，并全力去付诸实践。
这家在公司内部彻底实行这套哲学理念，员工薪金付得比别家航空公司高，而且尽可能避免裁员。
旦达的成功来自许多小事情的集合。
而门户开放政策决定了旦达的风格。
前任总经理毕伯解释说：“我的地毯必须每月清洗一次，所以我找机械师、飞机驾驶员以及机上服务人员全都来见我，如果他们真想告诉我们一些事情，我们会给他们时间。
他们不必层层向上报告。
总裁、总经理、副总经理……没有一个人有‘行政助理’来挡掉求见者。”
当然，这是采取门户开放政策所发挥的效果。
1979年2月，旦达航空公司机械工人伯奈特少领38美元薪水，公司未付他清晨两点提早上班修一具引擎的加班费。
这位41岁的技工写信给旦达公司总经理贾瑞德，向他反映了这件事。
三天后，伯奈特拿到了38美元，以及一封顶头上司写给他的道歉信。
旦达航空公司最有趣的一个观念是，管理部门可以互相交换工作。
例如总裁坚持所有的资深副总经理都要接受从事公司里任何工作的训练（虽然不可能开飞机）。
即使身为资深副总经理也应充分明白彼此的业务，以便万一有必要时，任何人均可以替代他人工作。
而且，圣诞节的时候，高级主管还需加班帮助行李工人。
同样，旦达公司的主管多花许多时间，只是为了与员工聊聊家常。
高级主管一年至少要跟员工聚会一次，公司里的最高阶层与最低阶层直接交换意见。
花在沟通意见上的管理时间多得惊人，简直令那些不在这种环境中工作的人无法想象。
例如，最高主管单位一年内连续举行4天会议，只是为了和亚特兰大的随机服务员谈话而已。
资深副总经理们一年通常要花100多天，风尘仆仆于各地，还不包括清晨一点或两点搭机查勤大夜班。
从高级主管开始即彼此密切地交换意见。
每周一上午有个幕僚会议，检查所有的计划、所有的问题与公司财物。
然后，资深副总经理领着自己所辖部门的各主管吃午饭，让他们知道最新情势。
因而公司的事很快地且定期地传遍全公司上下。
IBM公司在这方面也花了大量时间和精力。
开门政策是它原来的老领导人沃森的哲学里的一个重要组成部分。
直到今天，对它的35万名职工仍在实行着。
董事长对于任何职工的投诉，依旧一一亲自答复。
开放政策在旦达航空公司也颇盛行，“开放”
在列维·斯特劳斯公司里意义重大，人们把它叫做“第五大自由”
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！