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西门子为它的员工提供优越的薪资和福利，最为突出的是它为自己的员工提供高薪。
而西门子并不仅仅依赖于用高薪来留住人才。
对员工来说，发展的机会才是最重要的。
公司会为员工提供尽可能多的发展机会，帮助员工实现自己的职业目标。
作为全球最大的多元化跨国公司之一，西门子能为员工提供多种领域、性质各异的极其丰富的发展机会。
西门子的业务遍及通讯、自动化、机械、能源、医疗等各个领域，遍布世界190多个国家。
公司通过对员工工作内容的扩充，通过内部轮换制度、内部调动等方式，为员工的发展提供了无限的机会。
西门子全球人力资源总部副总裁Goth先生认为：“建立完善领导和员工发展的体制，是西门子成功的诀窍之一。
西门子这么大的公司能凝聚在一起的原因，一是金钱，二是人力。
我们的人力资源发展和领导体系建设是成功的关键因素之一。”
由此可见，要想留住优秀的人才，管理者要注意以下几个方面：
（1）培养。
企业应该为关键人才提供更多的成长和发展的机会，通过频繁、全面的培训，扩展其知识面，拓宽其思路和视野，以满足其个人成长的需要。
此外，企业还应选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员，有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持企业实现战略目标。
（2）重用。
留人关键在于留“心”
，创造良好和谐的企业文化氛围，追求企业与个人的共赢是留“心”
的根本。
创造有利条件，给予重要任务，把优秀员工的个人优势（比如员工所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等）转化为企业优势是保留关键员工的重中之重。
（3）激励。
关键员工对组织的忠诚度，受绩效管理、薪酬以及工作环境氛围三个方面的影响，所以激励工作应从这三个方面入手。
通过分析实现战略的成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把他们的主要活动和企业战略紧密结合，保证其绩效贡献直接支持企业战略。
员工的回报包括经济和非经济两种，又有短期、中期和长期之分，对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。
现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。
营造适当的环境氛围，是关键员工发挥高绩效的基础，也是留住关键人才的重要因素。
《财富》2003周刊说：“人们一旦在物质满足上达到了一定程度，他们更多关心的是自我价值的实现，总而言之，就是只对自己整天做的事情感兴趣。”
以瑞恩·韦熏尔为例，这个丹麦人是吉列刀片公司国际业务部的执行总裁。
他说：“我确实常常接到一些猎头公司的电话，他们愿意提供更高的薪水。
但是，我在这里工作的兴奋感相当于其他公司给我增加30%的薪水。”
肯·阿尔西斯是美国加州太阳微电子公司的世界人力资源负责人。
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