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一是工作轮换。
工作轮换是在提拔某个管理人员担任较高层次的职务以前，让他先在一些较低层次的部门工作，以积累不同部门的管理经验，了解各管理部门在整个组织中的地位、作用及其相互关系，俗称“基层锻炼”
。
工作轮换作为培养管理技能的一种重要方法，不仅可以丰富受训人技术知识，提高受训人的管理能力，而且可以培养他们的协作精神和全局观念，从而在解决具体问题时，能自觉地从系统的角度出发，处理好局部与整体的关系。
二是设置助理职务。
在一些较高的管理层次设立助理职务，不仅可以减轻主要负责人的负担，使之从繁忙的日常管理中脱出身来，专心致力于重要问题的思考和处理，而且可以培训待提拔管理人员。
此外，还可使组织更好地了解受训人的管理能力，通过让他单独主持某项重要工作，来观察他的组织能力和领导能力，从而决定是否有必要继续培养或是否有可能予以提升。
三是设立临时职务。
当组织中某个主管由于出差、生病或度假等原因而使某个职务在一定时期内空缺时（当然组织也可有意识地安排这种空缺），则可考虑让受培训者临时担任这项工作。
安排临时性的代理工作具有和设立助理职务相类似的好处，可以使受培训者进一步体验高层管理工作，并在代理期内充分展示自我，或迅速弥补他所缺乏的管理能力。
设立代理职务不仅是一种培训管理人员的方法，而且可以帮助组织进行正确的提升，防止“彼得现象”
的产生。
英国幽默大师劳伦斯.J.彼得曾经发现“在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不达的层次”
。
由于组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原先的成绩，因此可能给组织带来效率的大滑坡。
如何才能防止彼得现象产生呢？从理论上来说，组织总是有可能（而且应该）及时撤换不称职的管理干部的。
但在实际工作中，“表现平平”
的管理人员被降职的可能性极小，对“政绩较差”
的干部，组织又往往是比较宽容的。
在提升后撤换不称职管理人员的做法有时使组织付出极高的代价。
在较低层次上表现优异、能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作？答案是不肯定的。
只有当这些人担任高层次管理工作的能力得到某种程度的证实以后，组织才应考虑晋升的问题。
检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行方法，是安排他担任某个临时性的“代理”
职务。
由于“代理”
只是一个临时性的职务，因此，取消“代理”
使其从事原先的工作，对代理者本人也不会造成太大的打击，却可以帮助组织避免一次错误的提拔。
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