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“我明白了。”
顾言蹊郑重地点头，“谢谢您，周先生。
这为我指明了方向。”
然而，知易行难。
一旦开始践行周慕白的战略建议，高速扩张所带来的阵痛便迅速显现，且远比预想中更为剧烈。
首先到来的是“文化冲突”
。
周慕白推荐来的供应链专家汉斯（Hans）和运营总监莎拉（Sarah）很快到位。
汉斯有着二十年电子行业供应链管理经验，莎拉则来自一家成功的消费电子公司。
他们专业、高效，同时也带来了一整套成熟大企业的工作流程、汇报制度和KPI考核体系。
这对于习惯了扁平化管理、凭技术热情和兄弟情谊驱动的“枢光”
老员工来说，无异于一场“文化地震”
。
财务报销需要严格按照新制定的流程和标准，贴票、审批、说明事由，一丝不苟。
以往马克斯买把新螺丝刀都觉得是“对技术的投资”
，现在却要被财务反复询问采购必要性和三家比价。
项目立项需要提交厚厚的商业计划书（BP），进行冗长的可行性分析和投资回报率（ROI）测算。
在老技术派看来，很多灵光一现的技术突破根本无法用冰冷的数字预先评估。
每周的部门例会变成了数据汇报会，莎拉更关心市场份额、客户增长率、销售漏斗，而不是技术实现的精妙程度。
以马克斯为首的老员工们感到极度不适，认为这些条条框框严重束缚了手脚，浪费了宝贵的研究时间。
“我们是科技公司，不是会计事务所！”
马克斯在一次会后对着顾言蹊抱怨，脸色涨红，“他们只知道看表格和数字，根本不懂技术！
那个莎拉，她甚至分不清步进电机和伺服电机的区别！”
公司内部开始出现隐隐的派系苗头。
老员工们自发地聚在一起，吐槽“那些穿西装的空降兵”
，觉得他们只会花钱、做PPT、开会，不产生实际价值。
而新管理层则觉得老员工们技术思维僵化、缺乏商业头脑、不服管束，是“一群被惯坏了的天才”
。
矛盾在一次产品评审会上彻底爆发。
议题是关于“曙光”
系列下一代产品的成本控制。
马克斯提出了一项他引以为傲的技术改进方案，能提升5%的运动精度，但需要采用一种价格高昂的新型复合材料。
新来的运营总监莎拉直接否定了该方案：“根据我们的市场调研和成本模型，目标客户群体对这5%的精度提升敏感度极低，但成本上升幅度超过15%，这严重削弱了我们的核心竞争优势。
我建议采用B方案，使用成熟材料，通过算法优化尝试弥补精度差距。”
马克斯瞬间被点燃了，他感觉自己的技术追求受到了侮辱：“你懂技术吗？5%的精度在高端应用场景就是天壤之别！
这是最优的技术解！
你只知道成本！
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