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的自负和优越感；二来下属员工也不是省油的灯，总会做出一些出格的事情来令你气愤难耐，让你无法遏制骂街和“泄密”
的冲动。
所以，归根结底这是一场意识、意志和耐性的考验，经得起这个考验，你就能一马平川；经不起这个考验，你就会寸步难行。
第二，妥善处理好情与法的关系。
也许有人会说：“你想表达的意思我很清楚，可在实际操作中不具备可行性。
按照你的说法，如果员工反馈的信息都是一些家长里短、鸡毛蒜皮的小事当然没有问题；可如果员工反映的问题是攸关团队整体利益的大事，事情就没有那么单纯了。
该严厉的时候还是得严厉，不能太温柔。
否则，难不成员工向你汇报‘我昨天把公司的电脑搬出去卖了’，你也要和颜悦色，网开一面吗？”
答案当然是否定的。
态度温和，不代表违背原则，这是两码事。
对于侵害团队整体利益的言行，当然要用既有的游戏规则予以必要的惩戒，这一点毫无疑问。
可现在的问题是，既然员工走进你的办公室主动交代自己的问题，那么无论他犯下多么严重的罪过，“和颜悦色”
和“坦白从宽”
这两点还是适用的，不这样做于情于理都说不过去。
一句话，情和法之间的关系并不总是对立的，只要团队领导处理得好，分寸拿捏得当，情与法的两立绝对是一件“可以有”
的事。
第三，不能轻举妄动。
员工畅所欲言，不代表他们说的每件事、反映的每个问题都是真实的；即便真实，也不代表每件事都需要由高层领导亲自出面摆平。
这里面牵扯了太多利害关系，有些关系甚至会带来牵一发而动全局的后果，所以处理时必须慎之又慎，务必遵循三个基本原则：
原则一，没有调查研究就没有发言权。
对一个领导者而言，轻易表达立场，偏听偏信是一个非常恶劣的毛病。
因此，无论下面反映上来的情况多么重要，多么活灵活现，做领导的人都不应该轻易表态。
正确的做法应该是，给予对方必要的回馈，告诉对方自己一定会妥善处理，给对方一个合理的说法。
然后亲自深入第一线进行调查研究，在充分掌握一手证据的情况下再决定下一步应该如何做。
特别需要指出的是，无论你的决定是什么，也无论事情最后呈现出一种什么样的结果，不了了之的做法是绝对不行的。
无论采用什么样的方式，你必须做到善始善终，必须给员工一个交代。
因为如果得不到反馈，尤其是长期得不到反馈，员工会对你彻底失望，再也激不起半点向你反映问题、传递信息的兴趣。
那个时候，你就等于“自绝于人民”
，自己将自己囚禁于信息孤岛，成为一个名副其实的孤家寡人。
原则二，能交给下面处理的事情切忌亲自动手。
由于团队高级管理者的职位和立场特殊，他们的存在在下属员工心中往往比较敏感。
因此，如果他们直接出手干涉下属之间的问题，常常容易产生一些副作用。
比如，让下属在他们自己的下属面前失去威信和管理权的正当性，从而严重打击下属工作的积极性；再如，高级管理者在处理下属之间的矛盾时往往很难一碗水端平，无论向着哪一方说话，都会引来另一方的强烈不满，从而导致矛盾的进一步尖锐化。
表面上看，好像在领导的高压下事情获得了“解决”
，但是只要这位领导拂袖而去，下属之间的战争往往会变得更激烈、更纠结。
因此，高层管理者直接插手下属之间的问题常常是一个坏主意，容易把水搅得更浑，而不是相反。
在这种情况下，正确的做法显然是：只要有一线可能，下属之间的问题一定要交给下属自己去处理。
当领导的只需在旁边敲敲边鼓，做一些协调和开导的工作即可。
总之，无论是自下而上，还是自上而下，在职场中“越界”
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