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一方面是学校内部的教学、研究与开发、人力资源、财务、设施和设备管理，犹如大型企业和公共服务机构一样更加复杂，凭经验已经无法胜任工作，高等教育管理正在成为一个专门化的职业；另一方面，高校与社会、政府、资助者，以及其他个人和机构的关系更加密切，学校要定期向政府及其他资助者提供有关财务和效益的报告，处理各种法律和经济关系，也需要像会计师、律师等专业人员提供服务。
高校管理中引入专业人员是适应市场化需求，提高管理效率的有效途径。
应对市场化时代，高等教育机构内部管理中，最迫切、最直接的是教师管理改革。
教师是高校中的“直接生产者”
，教师的教学水平、工作态度，也严重影响学生的学习质量和学习态度，所以，教师的管理与激励，是大学治理中的一个关键环节。
[21]要激励教师勤奋和创造性地工作，就需要一套机制，这套机制要包括教师的聘任、考核、晋升、淘汰等步骤。
考核是教师管理的基础步骤，聘任、晋升、淘汰，都须建立在可靠的考核结果基础上。
对教师的考核着实非常困难。
教师的教学工作具有艺术性，对其过程评价有困难；教师的教学结果具有长效性，不是可以立即显现的，而且，影响教师教学结果的因素复杂，考评也有困难。
教师科学研究和技术开发的考评也难寻找到令人信服的标准。
但不可就此得出结论教师的工作是无法考核的，教师也不可以此拒绝对其工作的考核。
没有哪个组织可以放弃对其成员工作的考核，还可以保持高效率。
需要建立有效的机制，提高教师考核的可靠性和激励效果。
一所学校如果不是仅仅想着为其内部人员谋取眼前的利益，就不能只眼睛盯着校内，不能敝帚自珍，要发展，必须走在其他学校前边。
在市场化背景下，更是如此。
大学靠什么走在其他高校前面？靠培养出高质量的毕业生，靠教师做出高水平的研究成果。
对教师考核，要以同行专家的意见为主，但不能单依靠校内同行评价，也不能只是校内教师之间比较，如果只这样，“武大郎开店”
是现有教师维持自己利益的最简单的办法。
一所有责任心、有抱负的大学，对教师的管理，应引入外部评价机制。
评价一个教师，主要是拿他（她）与校外同行比较，不能是在校内“瘸子里挑将军”
；要将他（她）的成果拿到校外，请校外的同行评价。
激励教师瞄准国内甚至国际同行中的高标准，与本学科最优秀的人竞争。
教师的考核须小心谨慎，如果处理不当，可能助长急功近利的风气。
一些研究需要较长的时间才能取得有价值的成果，人才的成长也需要一定的周期，所以，考核的周期也不宜太短，应为教师的成长留出充裕的时间，为教师做出有价值的成果留出充裕的时间。
重要的考核，以3—5年一个周期为宜。
应以考核教师成果的质量为主，数量不应是考核的主要依据。
不应将量化考核当作市场化管理的唯一方法，在对教师的考核中，尤其是在对其学术研究成果考核中，甚至不能当作主要的方法。
不应迷信量化的方法，量化的方法有时并不准确，过分地量化，经常会得到一些没有意义的数字。
教师的工作不能由行政人员来考核，他们经常由于不能准确理解教师的工作，没有能力直接对教师的专业工作进行评价而迷恋量化的方法，却又并不真正理解得到的数字的含义。
教师工作质量，只能由他们的同行来评估。
当前我国学术界普遍存在的急功近利和浮躁情绪，以及研究成果粗制滥造（所谓“garbagei”
），甚至屡见不鲜的学术腐败、学术剽窃等，在一定程度上都与对学者的考核不当有关。
在考核的基础上，建立激励和惩戒机制。
“铁饭碗”
和平均主义曾经制肘了高校对教师的激励和惩戒。
直至20世纪90年代，高校教师的身份一直是“国家干部”
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