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第四，出于职业习惯，教师总是小心翼翼地保护自己的学术自由和思想观点的独特性，所以，教师倾向于成为个人主义者和理想主义者；而管理工作要求团队协作，要求脚踏实地，要求研究具体的现实问题。
第五，长期聘用制使教师更倾向于维护现状，因为维持现状对获得长期合同的教师来说是最安全的。
克拉克·克尔说：“不管一些教授有关别人事务的改革多么激进，高等教育机构有关他们自己的事务是最保守的。”
[27]教授们习惯于谨慎地维护传统，而不是为大学带来必要的变化。
而现代大学面临变化的世界，在质量、效率方面承担更大的责任，政府、媒体和公众要求大学承担的义务越来越多，财政压力日益沉重，随之而来的必然是权威更加集中，以便能及时做出灵活和负责任的决定。
第六，教师不是道德上的圣人，在没有责任压力的情况下，他们的决定也会优先考虑自己现实的利益，而不是学校的绩效和长远进步。
在各种委员会上，教师经常更加关注非学术问题，比如为自己所在的研究领域争取更多的资源，以及为自己争取更多的报酬等。
密歇根大学前校长杜德斯达说：
将教师纳入到分权管理制度中的努力遇到了阻碍。
确切地说，教师管理在诸如雇用人员和任期评估等学术研究问题上仍将具有有效性和必要性，但在诸如财政、资金、设备和外部关系的更广泛概念的学校事务中，允许教师参与的难度却在增强。
教师间所具有的辩论及达成共识的传统，加上学术系科间高度分化的组织，看起来与大学决策过程所需的广度和快捷越来越不适应了。
[28]
然而，教授们也不必沮丧，他们的权利在合适的地方得到了保护。
如果大学自治的核心是学术自治，作为学术活动的实践者，作为真正了解学术活动微妙性质的教师，主导学校学术事务的管理，有非常充分的理由。
1966年“关于学院和大学治理的声明”
说，“在基础领域，诸如课程、科目内容、教学方法、研究、教师地位，以及与教育过程有关的学生生活方面，教师承担首要责任。
在这些事务中，董事会或作为董事会代表的校长的意见和最终决定权，应该只是在例外情况下不得已实施，且就其理由与教师沟通”
。
[29]
事实也是如此。
在美国高校，大学学术管理的关键不在于董事会或学校层次的管理机构，相反，由学术单位，特别是系和学院这一级决定。
在这一级，教师在大多数重大决定上普遍起着非常重要的作用，这些决定包括聘用谁，谁将得到提升，教什么以及资金如何分配、如何消费等。
在这一层次，教师通过主导一系列的委员会，例如，晋升委员会、课程委员会、决策委员会等，行使学术管理的权力。
尽管诸如院系主席或主任一类的管理领导可能拥有相当大的权力，但他（她）的权力却只能依靠单位内部教师群体的支持来维持。
[30]
康奈尔大学前副校长俄伦伯格（RonaldG.Ehrenberg）在《学费看涨》（Tuiti：Whyuch）一书讲的一个例子，可以旁证美国大学教授的学术权力。
俄伦伯格担任副校长时兼管该校的预备军官培训项目（ROTC），碰到一个非常棘手的问题：康大有几个学院拒绝将学员在ROTC必修课程中取得的学分折算成从他们学院取得学位所必修的学分。
结果是，ROTC学员必须完成他们所在学院的所有学分，外加ROTC要求的课程才能取得康奈尔大学的学位。
ROTC项目军方负责人请俄伦伯格解决这个问题。
可是，按照大学的管理方式，课程和学位要求是由学院和专业的教授决定的，连学院院长都不能说了算，更不用说分管教务的副校长了。
[31]
美国大学教授在学术管理方面的权力甚至给他们自己带来了尴尬。
1980年，在一场涉及大学劳资纠纷（NLRBVs.YeshivaUy，944U.S.672）诉讼的裁决中，美国最高法院认为，大学教授属于大学的“资方”
或管理阶层，而非劳方，因为他们在高校的日常管理和运作中有对课程设置、学术标准、学生录取、学习成绩、课时安排等一系列重大事项的决定权，而且现任教授们直接参与新教授的招聘、录用、提升等管理过程，所以，按照《国家劳工关系法》（NationalLaborRelationsAct）的规定，大学教授没有资格享受集体谈判（collectivebargaining）的权利。
最高法院的这项裁决从根本上否决了私立高校教授加入工会、与校方进行集体谈判交涉的任何可能性，虽然公立高校的教授仍然保留通过工会与州议会谈判交涉的某些权利。
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