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电影已逐渐进入全球化语境，如何培养北美、欧洲、东南亚、日韩等目标电影市场，成为民营制片公司面对挑战、寻求发展的必然。
在具体操作中，民营制片公司应采取直接渗透和间接培育相结合的方式，对内着力提高电影产品的竞争力，对外积极加强对国际电影市场和观众需求的调研，尊重市场区域间的需求差异，以专业化、类型化、特色化的产品满足海外观众在电影上的差异性要求。
合拍片如何实现国家形象的塑造，如何获得跨文化语境的认同感，怎样推动全球观众在艺术审美上达成共识，这是必须面对和要予以积极解决的。
中国电影应对世界三大电影市场即亚太、北美、欧洲进行重点培育，定期进行专业化调研，建立海外客户档案和目标市场的追踪记录，形成民营电影企业拓展海外市场的战略指导。
发现重点，有针对性对目标市场进行挖掘，在营销宣传中尊重市场和受众文化需求的差异，是加强海外市场竞争、实现中国电影国际化转型的重要路径。
（四）前景和启示：完善产业链，打造大制片厂
早在2007年，博纳进行第一轮融资时，美国领袖级娱乐商业媒体《综艺》（Variety）就曾高度评价博纳的成功崛起：博纳正在从“米拉麦克斯”
向“派拉蒙”
转型。
[6]事实上，博纳影业在整体发展及目标上已经呈现出比较明显的“派拉蒙”
模式特征。
传统的“派拉蒙”
模式是以投资带动发行，以发行带动制片。
而博纳影业则是以发行起步，带动制片和放映，从而形成一个从专门电影发行机构，到覆盖制片、影院投资、广告、经纪等多项业务的综合性电影集团。
在整体布局中，博纳紧抓中游发行领域，在稳定中游保证优势的基础上，不断延伸其在上下游领域内部的控制力。
如在上游建设中，博纳重视从中游发行起步的资本积累，不断充实资金，以多轮融资的形式保证制作经费和运营费用，形成稳定的赢利模式和现金流；建立具有品牌效应的专业制片公司和经纪公司，签约知名导演、影人和明星。
在下游中，博纳积极加大影院投资建设，成效显著，影响力愈趋上升。
由于影院建设周期和回收周期都较长，其中涉及的配套硬件设施、人员管理构成以及技术性要求较高，因此，博纳动手早、力度大、效率高，受到业内投资人士的信赖和好评，也形成了其终端放映体系的良性循环发展。
在整个“派拉蒙”
体系建立中，除了各个区域内部的重点发展，博纳影业还注重理顺上下游关系，加大上游的片源储备，强化下游的销售窗口建设，形成自体内部严密整合、相互支撑协作的产业链，以紧密的合作纽带形式完成走向大制片厂体系的稳固发展。
在2014年，博纳会开拓一些新类型，例如通过徐克导演的《智取威虎山》（3D），进行主流商业大片的市场化运作。
博纳在十多年的发展历程中，步步为营、稳扎稳打，在资金和实力的不断积累中完成从民营小企业到“中国派拉蒙”
式的过渡，并成为国内电影业的领军者之一。
博纳通过自己的努力，不仅见证了20年来中国影市的涅槃重生，也以顽强奋进的企业文化精神，在新老资本交锋的艰难困境中探索出一条产业化发展道路。
博纳影业集团在创业和上市过程中的宝贵经验对于国内其他民营电影公司的发展来讲，无疑是一个非常典型的重要范本和案例，值得深入总结、思考。
[1]参见吴颖：《保利博纳出资5亿元联手名导打造中国“梦工厂”
》，《北京商报》2009年2月16日。
[2]甘文瑾：《保利博纳小成本电影奇兵突围》，《中国电影报》2008年8月28日。
[3]参见《博纳影业IPO股权结构曝光董事长于冬持股46%》，见艺恩咨询，.entgroup..。
[4]陈汉辞、孟李洋：《于冬：从推销员到“中国派拉蒙”
梦想》，《第一财经日报》2011年3月30日。
[5]朱玉卿：《保利博纳：影院投资是当务之急》，《中国电影报》2006年7月6日。
[6]见《内地影视投资公司一览》，blog.sina..sblog_797283310100v1ln.
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