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（四）光线的探索
国有、民营、外资三股力量竞合博弈，造就了中国电视版图的巨大变化。
以光线传媒为首的一批电视传媒巨头开始崛起，进入大众视线。
作为“制播分离”
的先行者，光线在国家并没有认可制播分离的日子里（《关于促进中国广播影视业发展的意见》发布之前），凭借其野心、目标及对内容的深度挖掘与把握，以民营电视内容制造商的身份影响、改变了电视行业的格局。
以往社会化的生产和电视台的自产自销之间的关系被以光线为代表的制作公司打开了一个缺口。
这其实也预示：未来的社会资本投入的节目制作会成为一个主流，而电视台则有可能成为承担节目播出和新闻制作的管理机构。
随着中国相关政策法规的调整和电视产业化进程的不断推进，新技术层出不穷，新公司也陆续亮相，但是，中国的电视频道数量过剩的问题没有改变。
2008年，我国电视节目的总播出时长达1546万小时，可供播出的节目总量仅为528万小时，尽管当时电视节目的制作总量较2000年已经增长了203.2%，年复合增长率达到14.88%。
2009年，电视节目总播出时长为1577.68万小时，节目制作总量为265.36万小时，播出能力是生产制作量的5.94倍，平均重播率达到83.18%，电视内容资源严重缺乏。
[8]由于频道资源的过剩，“内容为王”
的大旗虽高高飘扬，可是内容的具体形态会不断调整，实时性、互动性和跨平台性成为未来电视内容的三个最显著的特点。
需要指出的是，“内容为王”
并不意味着所有做内容的公司都将一步登天。
恰恰相反，只有那些沉淀多年且有能力持续、稳定、大投入、大批量制作一流内容的公司，才会生存并能有发展的价值。
而那些十几个人、几十个人的内容作坊最好的结果可能就是被前一类公司整合。
同样，频道过剩也并不意味着频道不再重要。
特别是对那些已经在内容上站稳脚跟、具有相当制作量的节目制作公司来说，获得稳定的播出平台几乎是必须迈出的一步。
电视行业亦有其自身发展的黄金定律，真正的传媒巨头都拥有独立自主的内容传播网络。
对拥有强大内容制作、整合能力的电视机构来说，传统的自产自销业务发展模式在一定程度上依然有效，但是如果要寻求进一步突破，成为真正意义上的传媒娱乐巨头，就必须在内容制作、渠道拓展两个方面同时发力。
以美国的五大传媒娱乐公司为例，维亚康姆、迪士尼、NBC环球、新闻集团、时代华纳不仅从事电视节目制作，还积极发展自己的电视网络，这是其最大的特点。
这些内容传播渠道不仅为节目产品提供了稳定的播出平台，扩大了节目制作和采购的区域规模，并且在为这些传媒巨头提供获取大量广告投放资源机会的同时，也对区域边缘地区的广告市场进行了一番挖掘，从而成倍地放大、扩展了潜在的市场经济规模。
因此早在2004年，光线便认为在中国形成覆盖全国的电视网的时机已经基本成熟，未来全国电视市场整合过程中最重要的一个方面就是电视网的建立和整合。
之所以有这样一个判断，首先是“四级办台”
政策促成了大量过剩的电视台。
从省台、市台再到地方均有各自的频道，但却没有相应的内容制作和营销能力。
为了发展与生存，他们中的大多数选择合作，与拥有内容生产推广能力的公司共同经营这些播出平台。
这也得益于国家适时出台了一系列能够消除频道合作方面政策障碍的指导意见，除了不能直接拥有频道及节目的终审权、不能涉足时政新闻，体制外资本已经没有任何参与频道经营的禁忌，这在客观上为全国电视网的建立提供了可能。
2007年11月19日，光线传媒有限公司和华友控股集团正式宣布进行股权合并，组建光线华友传媒娱乐集团。
媒体十分看好这家新成立的公司，认为此举意味着“中国最大的民营娱乐内容提供商与最有影响力的传媒娱乐集团即将横空出世”
[9]。
巅峰娱乐呼之欲出。
但此时的光线，正面临业务发展的第一个困境。
作为一家为电视台提供节目策划案起家的娱乐节目制作公司，在经历了2000年至2004年业务发展成倍扩大的黄金阶段之后，2005年开始，光线传媒的电视节目市场份额逐渐萎缩。
这不仅是因为当时市场的节目内容风格逐渐趋同，还因为伴随互联网新媒体的崛起，电视娱乐节目不再是唯一的信息来源。
尽管当时的娱乐传媒业在中国有2万亿元人民币的潜在市场，并且仅仅开发了其中的四分之一。
民营机构受制于电视播放渠道、牌照的垄断以及不能拥有自己的播放平台等因素，无法做到真正落地。
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