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破灭了。
世界经济的衰退从最开始就已经严重影响了管理咨询业。
由于收益在2年到3年内持续减少，咨询公司通过减少他们的人力来大幅调整其成本结构。
在2004年经济复苏之后，该行业发生了变化。
许多管理人员都转行去了客户的行业，成为客户中的一员。
和咨询人员为其他企业引入的业务流程一样，管理咨询的预算、采购流程和收益也被以同样的方式进行着批判性的分析。
·大中型企业一般为采购咨询而创建一个核心部门。
他们通过比较各咨询公司所提供的服务、价格和专业程度而做出选择。
·根据规定咨询天数进行价格限制。
·将项目交给以出色而闻名的咨询人员个人。
·合理的项目价格与项目收益相关联。
·客户要求对投资回报有一个清晰的理解。
·在项目分配前，客户要求对投资收益有一个清晰的了解。
·工具与方法等知识转移成为合同中的标准安排。
·随着咨询人员的知识向客户转移，客户对复杂建议的需要越来越高。
·客户的每个部门都必须识别自己对咨询业务的需求。
·公司逐步成立了“内部咨询”
部门，他们熟知自己的市场并能够降低咨询成本。
·管理咨询人员倾向于更多地致力于对他们所建议的解决方案的实施。
·客户更加愿意选择知名管理咨询公司，因为他们赏识这些公司的国际性、质量流程和招聘政策。
同时，与其他行业一样，管理咨询公司也得到了类似的发展。
2004年到2008年的经济复苏，使该行业再次出现了两位数的增长率，直到2008年金融危机开始。
客户支出突然停止，造成了咨询业的巨大波澜，一直到2010年经济复苏。
在过去的二十年间，管理咨询倾向于成为一个“正常”
的行业，严重依赖起起落落的世界经济。
“在经济上升期会有更多的战略导向的项目，在低迷时期则有更多的成本效率导向的项目”
，这只是不间断的客户订单所导致的旧思维模式。
在美国、欧洲的市场中，这种思维模式似乎再也不会有效。
管理咨询沿着行业的生命周期曲线，从“成长期”
进入“成熟期”
。
如今管理咨询增长的重心已经转移到亚洲，并将在亚洲持续几十年。
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