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续表
汽车行业部门的经理预计在国际主要市场上潜在的咨询收入达到了5千万欧元，其中，战略咨询有8百万欧元；组织咨询1.1千万欧元；IT服务2.1千万欧元；运营咨询有1千万欧元。
下面的矩阵是该公司内每一个部门的规划。
倘若所有的行业部门经理都给出了他们预期的收入目标，那么整个公司的结果就会如表12-2所示：
所有行业部门管理者下一年度在所有区域的预计收入（百万欧元）（示例）：
表12-2反映行业、职能部门和地区的第一轮收入预期结果
编辑所有的预期结果后即可获得一个综合矩阵，在这个矩阵中每个地区的职能服务分布得以比较，首先引用过去一年的结果；其次是当年的预计总量；最后是下一年度的预期。
表12-3每个职能部门的收入比较（过去一年、当年计划、下一年度计划）和公司总收入
步骤2
现在，所有的职能部门从他们的行业部门同事那里获知了下一年度的服务需求计划。
职业部门的管理者将在密集的讨论中提出他们的判断、预测以及战略意图。
他们关于未来增长基础的增长率、地区扩张或产品改进的观点可能与行业经理的观点不一致。
步骤2的输出结果是一个供讨论用的合并的矩阵，也是区域经理实现这些目标的一个很强的输入。
这个新的矩阵将成为高级管理层讨论的输入，如表12-4所示。
表12-4职能部门的输入
步骤3
计划流程的最后一个重复步骤是与区域经理的密集讨论，在这个例子中是美洲、欧洲、中东、非洲和亚洲。
在管理咨询中，区域经理对于他们的国家和大客户十分了解。
他们熟悉区域经济发展及许多本土企业及外企的CEO，由于他们扎根在当地，还对当地的文化行为有着深厚的理解。
这使得他们能够对实际的业务发展、投资或者政治局限的趋势做出一定的判断。
因此，公司的高管会请区域经理参与最后一步的计划。
计划决策过程的一般标准是：
·通过抓住机会来把握竞争定位
·可预见的经济发展
·考虑了招聘、融入集体和培训的实际扩张能力
·来自国际大客户的需求
·在办事处、部门或者品牌管理中的最优投资回报
·对于股东回报来说，可达到的全部利润目标
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