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寻找相似但不服务于同一市场的咨询团队进行合作。
一旦构成了组织内部的稳定，你就可以加入咨询网络。
人力资源管理
战略定位之后，最关键的就是找到合适的咨询人员。
致力于战略建议的咨询团队将从国内顶尖大学那里获得先天的优势。
想提供工程服务的咨询公司可以从工程学院、人力资源专业获取具有社会和经管专业背景人才。
在年轻队伍之中，有一个有经验的成员是很有好处的。
在识别特定的服务和行业专家时，客户也倾向于信任团体的整体实力。
尽管拥有5～6名成员的咨询团队在后来几个月中才能迎来最佳状态，但是在建队初始就应该建立一个职责和目标的基本模型。
许多团队成员天生就对市场营销更为投入，会努力寻求跟客户沟通，其他成员将在设定预算时做出贡献；还有些成员会建立包括时间和项目计划的IT系统。
建议在几个月之后，重新检验具有更加清晰的责任的刚性结构的作用。
在最初的几年间，以盈利为目标，为了控制预算，所以不允许大笔的工资支出。
重点在于获取项目和学习。
由于业务时间不是有限的——甚至在周末——好处在于这可以将精力集中在构建声誉，并扩展个人的学习曲线。
值得警惕的是咨询人员在第一年对薪酬的期望。
随着认知的不断增加和财务的成功，设定一个目标和评估模型对于理解团队成员的长处和弱点是有好处的。
在第3章中描述的层级将会慢慢形成，并定义流程和责任。
一个反复但致命的错误是，浮夸的头衔往往会提高客户的期望，但是咨询人员常常无法满足这种期望。
有抱负当然是一个顾问的美德，但不幸的是，却会导致年轻人爬上排名阶梯太快，**他们假装有更多的经验和知识，而这与他们的年龄是不相符的。
对于只有30岁或35岁的咨询人员来说，使用“×××经理”
的头衔将比使用“合伙人”
或“高级咨询师”
将更加合适。
结论：组织一个能够与公司提供服务相匹配的团队，不要过度延伸团队并不具备经验的能力，客户仅能给你一次机会。
试着拥有一个或两个更有经验的团队成员来增加客户的信任。
从一开始就进行明确的角色分工，一年后再检查一次。
在最初两年期间减少对薪水的期望，目的是获得市场信心、经验和推荐。
为培训和分享知识设定足够的时间，以提高团队的能力。
向每个团队成员说明计划和实际业务情况，以刺激他们为获取订单并说服客户而努力。
作为一个团队来创建企业信任和增长文化。
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