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1.新企业成长阶段的风险来源
新企业成长阶段的风险主要来自以下方面：
（1）团队管理机制不完善。
新企业发展到成长阶段，随着经营业务和经营规模的不断扩大，员工队伍不断扩大。
由于企业缺乏有效的管理团队，难以及时解决员工在企业生产经营、企业发展战略、产品开发、产品技术升级等问题上的矛盾与分歧，不利于聚员工之智慧、汇员工之力量推动新企业成长。
管理团队的缺位，使新企业缺乏生产经营技术研发、财务管理、人力资源管理等方面的专业人才，新企业的市场运作就会失去核心竞争力与市场拓展力。
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宏基龙腾国际由于大量引入空降部队而失利
经历了10年的快速发展，到了1986年，宏基已经成为拥有5家子公司的企业集团。
正是在这样的背景下，宏基提出了“龙腾国际”
十年发展规划，开始大量引进“空降部队”
（也就是当今非常热门的职业经理人），并公开大量招聘各类国际化人才。
这些“空降部队”
是宏基“挖墙脚”
而来的人才，他们大多在外企或其他工作单位有杰出表现，在业界享有盛名。
他们进入宏基后大多担任较高的职位，这立即冲击到宏基第二代和创业元老间原有的关系。
而“空降部队”
有的来自外企，有的来自政府部门，有的行事风格和方式与宏基企业文化大相径庭，让宏基第二代深感困惑，许多人忍不住抱怨，他们的不满情绪也随着工作中摩擦的增加而日益增强，一些宏基第二代感觉自己不受重视，挫折感增强，不少人离职他就，还有人出国进修，也有少数人在工作上消极对抗，这给宏基造成了沉重打击。
选编自李时椿、常建坤：《创新与创业管理：过程·实践·技能》，372～373页，南京，南京大学出版社，2011。
（2）财务监控机制不完善。
新企业经过起步阶段各种资源与资金的积累，商业模式与盈利模式的调整，经营范围和地域不断拓展，管理层次增加，管理幅度扩大，各种费用支出明显增加，对新企业生产经营成本的控制等财务管理问题增多，财务监控难度加大。
此时，创业者忙于新企业成长的相关事务，无法对财务执行情况进行评估决策和有效监督。
（3）经营决策与管理机制不完善。
进入成长阶段的新企业发展初具规模后，创业者易被暂时性的或区域性的企业知名度和产品知名度所迷惑，经营理念不能与时俱进，目光短浅，看不到产品或服务经营的广阔市场；对市场反应迟钝，不能根据市场的变化及时调整企业产品或服务，缺乏对新产品或服务的创新动力。
经营决策思路超越新企业经营能力和现有实力，盲目追求多元化发展和扩大企业经营规模，不经充分论证改变经营方向与业务，尤其是盲目投资自己不熟悉的行业，采用高额广告费快速提升企业知名度等，都将给新企业长远发展埋下隐患。
2.新企业成长阶段的风险控制与化解
新企业成长阶段的风险控制与化解可使用以下几种方法：
（1）完善组织架构，学会授权。
根据新企业既定的发展目标与发展阶段，更新与变革组织管理机构，有利于新企业更好地发展。
完善组织架构的工作，可委托企业外部咨询公司或职业经理人帮助完成，也可由创业者自己完成。
以简化管理层级为原则，设计与调整组织管理部门，在此基础上，进一步完善企业员工管理与财务管理等规章制度，如完善激励机制，既要鼓励老员工与合伙人的积极性，保障其既得利益，通过培训提高其能力，又要凝聚优秀人才，特别是企业发展急需的紧缺人才，采用感情、事业和物质多管齐下的方式，给员工以强大的奋斗动力。
组织机制调整后，创业者要学会授权，将财务预算、生产计划、营销计划、财务报表签字和人事安排以外的其他工作，如营销人员管理等，授权给中层管理人员，便于创业者把更多的时间和精力用于新企业战略发展等问题上。
（2）建立风险责任机制，监督决策。
风险责任机制的建立，对于有效监督新企业各项决策的制定与执行有重要意义。
新企业进入成长阶段，要建立与完善风险控制目标体系和风险报告制度，企业内部各风险管理运作主体要严格按照既定目标要求和具体标准从事相应的监控和管理。
创业者要主动预测风险，及时分析企业在投资或贷款等重大决策上可能造成的负面影响。
积极控制风险，加强对企业投资或贷款等重大决策过程的监督，建立健全企业知识产权、财务管理、合同管理等各项规章制度。
要学会减少或转嫁风险，对即将出现的风险，如企业无法承受，可通过放弃眼前利益或局部利益渡过难关；对无法回避的风险，应设法分解和转移，如风险重大，需要牺牲企业的某些利益甚至是全部利益，可申请破产保护以求得再生。
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