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从“产品组合→合作伙伴”
之间代表着如何将产品组合创造出来，称之为“创造模式”
；从“价值主张→目标客户”
之间代表着如何将产品组合的价值主张营销给目标客户，称之为“营销模式”
；从“赢利机制→企业所有者”
之间代表着如何将累积的经营成果转变成内部资本、企业所有者如何从外部引进社会资本及企业怎样对外投资发展、持续进化等，称之为“资本模式”
。
1.3.1 构造创造模式
如图1.3-1所显示，“产品组合→合作伙伴”
是创造模式的雏形。
为构建一个完善的创造模式，我们需要增加哪些要素？在迈克尔·波特的价值链理论中，企业创造一个产品，是由一系列业务流程活动构成的。
出于经济性和可控制的考虑，企业应该仅掌握增值流程，而将非增值流程外包给合作伙伴。
这里的增值流程，既包括企业擅长且附加值高的流程，也包括虽然经济附加值低，但是对于企业掌控力来说非常关键的流程。
为了支撑增值流程有效和高效地运营，企业还需要搭建一个合理规模的支持体系。
企业的支持体系分为3个部分：①关键资源与核心能力；②管理体系与企业文化；③社会科技进步、宏观经济、产业趋势与政府扶持。
在“产品组合→合作伙伴”
之间，增加增值流程、支持体系两个关键要素，那么创造模式的公式就可以写出来：产品组合＝增值流程＋支持体系＋合作伙伴。
可以用文字表述为：合作伙伴、增值流程、支持体系三者互补，共同创造出目标客户所需要的产品组合。
我们用图1-3-2中的4个构成要素描述一下吉列剃须刀的创造模式：
1901年之前的剃须刀，刀刃很厚，能用好多年，但是刮几次胡须就要磨一下刀，所以那个时期每个长胡子的男人必须学会磨刀，否则就要留着一脸大胡子。
金·吉列先生当年发明了一种刀架与刀片分开的新型剃须刀，并为其申请了专利，然后创立了美国吉列公司。
他将造型优美的刀架卖得很便宜，但一次性刀片价格较高。
吉列的刀架与刀片构成专用配对，不与其他刀片兼容，所以拥有刀架的人必须持续购买吉列的刀片。
金·吉列以“刀片＋刀架”
产品组合创造了一个新商业模式，后来的咖啡机＋咖啡胶囊、惠普打印机＋墨盒、苹果iPod＋iTunes等都属于类似的组合。
吉列公司选择的增值流程类似于施正荣提出的“微笑曲线”
，自己只做产品研发、核心制造与组装、市场推广和销售服务等附加值高的部分，而将非核心部件制造、包装材料、仓储物流等附加值低的环节全部外包。
外包环节越多，合作伙伴越多。
在刀片用钢方面，吉列的主要合作伙伴是一家瑞典制钢公司。
为了向特朗普政府申请关税豁免，吉列的申请书中有这样一句话：“我们与瑞典供应商共同研发一款非常特殊的钢材，并以此原料为基础制成高品质产品，而这正是我们品牌成功的关键因素。”
吉列的支持体系也很“霸道”
。
吉列不仅有先发优势，而且不惜花费巨资搞技术创新和产品开发，不断为技术创新申请专利，一道一道的专利保护让竞争者不敢轻易进来。
例如，1998年4月，吉列公司宣布新型剃须刀——“锋速3”
问世。
这个产品花了6年研究时间，耗资10亿美元开发成本。
从“中兴芯片事件”
看，我们的创造与创新在很多领域与国际领先水平还有巨大差距。
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