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而那些真正伟大的企业，其商业模式获得了巨大成功，关键在于他们建立了多要素协同下的系统性竞争优势。
从产品组合上看，美国吉列公司发明了“刀架＋刀片”
模式。
而在100多年的经营历史中，吉列开创了许许多多的行业第一：剃须刀架与刀片分离、双刀剃须刀、旋转头剃须刀、弹簧剃须刀、锋速系列剃须刀、女性系列剃刀等。
吉列的每个产品系列瞄准一个目标顾客群体，做到男女全覆盖，高中低端需求全覆盖，衍生产品越来越多。
吉列有一系列产品，好像没什么稀奇。
吉列公司持续发展100多年了，“刀架＋刀片”
系列产品一直卖得很好，几乎垄断了全球市场，而且毛利还出奇地高。
2005年初，宝洁以570亿美元收购吉列时，吉列公司的利润约20亿美元，全球市场占有率接近70％，美国市场占有率高达90％。
难怪有人说，“吉列公司完全掌握了全世界男人的胡子”
。
从常规理解，一个小小剃须刀或刮毛器，技术难度看起来不大，应该有很多同业竞争者吧。
吉列公司的做法有些“霸道”
，通过一定的经营手段把“刀架＋刀片”
模式的壁垒不断加高，使潜在竞争者只能望洋兴叹。
从T型商业模式的角度分析，吉列的支持体系很“霸道”
。
吉列不仅有先发优势，而且不断为技术创新申请专利，一道一道的专利保护让竞争者不敢轻易进入。
吉列公司是美国技术创新的带头人之一，它开发产品的方式类似于医药公司开发新药品。
为了让小小剃须刀更锋利、更好用，吉列动辄就在产品改进上耗费很多年时间和数亿美元研发成本。
例如，1998年4月，吉列公司宣布新型剃须刀锋速3问世。
这个产品花了6年研究时间，耗资10亿美元开发成本。
新产品投放第一年，吉列计划耗费4.3亿美元为这一新产品作广告。
吉列的保护壁垒，不仅体现在研究和设计上，更多是在生产和工艺方面。
例如：吉列刀片生产工厂的高科技装备堪比宇航设备制造工厂的科技水平与层次。
吉列致力于公司的平衡发展，从现有产品中获得高毛利下的超额利润，同时就能不断加大研发投入持续开发新技术、新工艺，致力于谋划未来的拳头产品。
从T型商业模式构成要素出发，以上只是简要介绍了吉列公司“刀架＋刀片”
产品组合背后的技术支持体系部分。
其实，吉列公司在创造模式的合作伙伴、增值流程以及营销模式、资本模式相关要素方面还有诸多可圈可点之处。
我们常常听到或看到的那些商业模式——不论是早期的22种利润模式，还是后来的55种“商业模式”
，乃至不断涌现而出的数不胜数的互联网新模式，都只能算是对产品组合、赢利机制（盈利模式）等一两个要素绘声绘色的描述，如图2-2-3所示。
T型商业模式通过研究商业模式的共性，构建商业模式的通用要素结构，探索要素之间的运动规律和协同产生价值的原理。
以此为分析和研究框架，我们可以广泛借鉴、消化与吸收那些经过验证的优秀商业模式，通过模仿再创造过程，进一步科学地展开商业模式优化和创新。
图2-2-3 T型商业模式与那些常常说起的“商业模式”
示意图
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