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星辰急便这么快升起，又这么快倒闭，原因是资本赋能出现了问题。
星晨急便成立时，与顺丰、中通、圆通等大型快递公司错位竞争，差异化市场定位于边缘郊区或县城乡镇的“落地配”
。
从T型商业模式分析，星辰急便市场定位于利润稀疏的区域，赢利机制是很难形成的。
在这些利润稀疏的地区，星晨急便开出优厚的招商条件，吸引大量加盟商一起开疆拓土。
远郊乡镇网上购物者，担忧物流送达及产品质量，选择货到付款比较多。
加盟商赚不到钱，便将代收的货款截留了下来。
发展加盟与代收货款，背后都是金融企业的生存逻辑：风控、合规是第一位的，业务支持体系及标准化管理体系是必不可少的。
星晨急便将资本主要用在网点扩张、车辆购置及对外并购上。
尽管星晨急便携带很多资本优势，但是以军阀抢地盘的思路创办与经营“类金融”
模式的企业，必然让资本赋能搞错了方向。
最后盲目收购同行——鑫飞鸿物流，成了压垮骆驼的最后一根稻草。
5.3.3 为哪些要素赋能？
资本赋能要重点考察创造模式和营销模式中那些主要参与赢利机制增强反馈的要素，尤其是聚焦那些让边际成本降低的薄弱要素。
在T型商业模式中，企业遵循资本赋能原理为自己赋能，主要在支持体系、增值流程、合作伙伴、产品组合及营销组合这5个要素中选择，如图5-3-2所示。
与目标客户接触紧密的要素是产品组合、营销组合，也称它们为前台要素。
为产品组合赋能，增加客户满意度和忠诚度，最终增加了产品的销量；为营销组合赋能，扩大了市场范围和渗透度，吸引更多顾客购买，最终也增加了产品的销量。
前台因素的长期合力效应，增加了企业的品牌价值。
支持体系、增值流程、合作伙伴是后台因素。
为后台因素赋能，降低了产品形成过程中的边际成本，意味着产品销售时边际收益增加了。
图5-3-2 资本赋能的5个重点要素示意图
吉列公司最早发明了“刀架＋刀片”
模式，而后长期通过资本赋能来维护其行业领导地位。
吉列公司的重点是在支持体系方面赋能。
为了让小小剃须刀更锋利、更好用，卖高价还让顾客愿意埋单，吉列公司动辄就在某个重大技术革新上耗费多年时间，花费数亿美元研发成本。
从诞生开始的100年间，吉列公司一直不断改进它的核心产品，不断为新产品和技术创新申请专利，在技术和工艺等多重壁垒方面持续更新，让竞争对手始终无法赶上。
产业生态圈的核心企业主导的供应链金融，是为供应商等合作伙伴赋能，解决它们的资金瓶颈问题，同时自己获得了借款利息和供应链改善双重收益。
永辉超市的超级合伙人模式、海底捞对员工好、阿米巴经营模式、海尔的人单合一都是为企业员工赋能，将员工看作合作伙伴，共同承担创业创新的责任，共同分享创业创新的价值。
尤其对于服务行业来说，为顾客提供超越期望的服务是营销的撒手锏，其背后是对员工赋能；为员工赋能就是为服务的产品组合和营销组合赋能，可谓一举多得，相互增强反馈，正是符合资本赋能原理的理念和思想。
当新兴产业的供应商配套跟不上时，搞全产业链有利于提高效率和降低成本。
但是，当产业比较成熟时，为品牌、营销和研发赋能，搞虚拟经营轻资产模式有利于企业进化发展。
企业能够正确地自我赋能，才能更多吸引外部资源为自己赋能。
资本赋能原理给出了企业自我赋能的指导思想：资本应该优先赋能那些让赢利机制形成利于企业进化发展的持续增强反馈的商业模式要素上。
（1）1亩＝666.66平方米。
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