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按供应商所生产部件的重要性程度，丰田将供应商分为3类：核心部件供应商、特色部件供应商和商品部件供应商，并建立了协丰会和荣丰会两个级别的供应商组织。
对属于不同供应商组织的供应商，丰田与其建立不同的股本关联关系。
协丰会成员均为核心供应商，丰田持股超过30％；荣丰会成员均为特色部件供应商，丰田持股10％左右；对于商品部件供应商，丰田一般不持股份。
丰田与协丰会、荣丰会两大组织供应商成员的这种资本纽带关系，不仅有利于加强双方信任、提升供应商忠诚度和生产效率，而且也有利于丰田积极主动地不断加大对这些供应商在管理、技术、资金等方面进行扶持和支持。
这种垂直金字塔式的供应商体系，不仅给核心供应商更多参与产品设计和改进的机会，还能最大限度地降低成本、保证交付及提升整车产品质量。
有丰田汽车那样与供应商紧密合作的，也有像百安居这样压榨欺骗供应商的企业。
它们同属于世界500强，之间的差距如此之大。
2007年之前，百安居在中国上海搞“店大欺客”
经营伎俩，其重要的盈利机制叫作“抢钱策略”
，包括4个手段：一是百安居和其他超市一样有“后台利润”
，从供应商收入中扣除不菲的各种费用，例如：促销展示费、安装服务费、咨询费、广告返利费等，加起来共计占销售额的16％左右；二是要从各供应商的销售收入中扣点作为百安居的管理佣金，扣点逐年上涨到了37％；三是长期拖欠供应商的货款，将占用的资金用于彰显业绩的疯狂开店；四是巧立名目对供应商进行罚款。
2007年6月，被拖欠了1600万元货款的上海雅迪尔橱柜忍无可忍，数十人冲击百安居上海总部，随后图腾宝佳、欧韵诺维、豪赛尔、宏耐地板等百安居供应商纷纷响应，并最终召开了供应商群起声讨百安居的新闻发布会。
做生意坑害合作伙伴，最终是搬起石头砸自己的脚。
屋漏又遇连阴雨，2008年金融危机到来，百安居中国巨亏5200万英镑，接着开始大量关店，从此在中国的生意一蹶不振。
说起战略联盟，也属于合作伙伴关系，听起来高大上，但是实际上大部分不落地。
2007年兴业银行发起的“银银平台”
，到2016年已经有签约银行达672家。
兴业银行发起的这个战略联盟，不仅踏踏实实踩在了道上，而且演化成了自己的商业模式。
兴业银行原来叫做福建兴业银行，偏居东南一隅，曾是一个小规模地方银行。
2003年春天被批准改名，去掉了前面的“福建”
，标志着兴业银行将成为一家全国性银行。
改名后不久，香港恒生银行、国际金融公司（IFC）、新加坡政府等外资入股兴业银行。
外资银行入股后，兴业银行也引进了国外银行管理的先进技术和经验。
2004年兴业银行开始全国布局，3年后在上交所A股上市，进一步成为全国性上市银行。
机遇更多青睐有准备的人。
兴业银行在全国布局时发现，二线以下城市为数众多的城商行和农信社等地方性中小银行好像一个个孤岛，经营处境很尴尬：一是它们不能直接接入人民银行的大额支付结算系统，资金邮路迂回曲折，周期很长；二是它们的网点限定在当地城市的一片区域，自身没有产品开发能力，只能为客户提供基本的存贷款服务；三是由于资质、资金、技术、人才等因素的制约，与五大国有银行同城竞争中，颓势越来越明显，有心图谋突破但是找不到解决方案。
战略联盟形成深度合作，必须有“干柴遇烈火”
一样的痛点与渴望。
诚然，城商行和农信社有不止以上三大痛点，而兴业银行也特别渴望利用城商行和农信社的当地网点，低成本快马加鞭地发展自己的各项创新业务。
2004年，兴业银行就提出“联网合作、互为代理”
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