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5.2 价值分配原理：为创造价值而分配价值
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重点提示
※如何评论马云提出的“客户第一、员工第二、股东第三”
？
※沃尔玛如何做到“天天平价”
，它产生了哪些威力？
※作为供应商，如何避免被欺凌？
在阿里巴巴赴美国上市前，马云致投资人的信中说：“我在很多场合指出，阿里巴巴信奉‘客户第一，员工第二，股东第三’的经营管理思想。”
马云这一番话在网上引起了异常激烈的辩论。
有的人认为，企业应该追求利润最大化，投资人以高估值承担高风险成为阿里巴巴的股东，理应是股东利益第一，至少也是第二吧。
有的人认为，为你打江山，每天拼死拼活工作的是你的员工，为什么给予他们的重视要在那些客户之后，这么做不会让员工寒心吗？更多人同意马云的观点：企业的收入来自与客户的合作，把客户价值放在第一时，股东和员工才能获得更高更长远的报酬，因此客户至上应该是所有企业都要秉承的准则。
马云回复说：“我始终坚持客户至上的准则，因为我相信这是正确的，阿里巴巴也是这么做的，但这并不意味着我会将员工放在一个很低的位置，不重视他们。
对我来说，员工与我自己没有什么区别，我们所做的都是通过与客户的合作来获取更大的利润。
在这个方向上，我们的目标是一致的；既然目标一致，那么将客户放在第一位又有什么问题呢？”
确实如此，在阿里巴巴内部，很多决策并不是以资本利益最大化为主。
雅虎占了阿里巴巴30％的股份，在董事会上却没有什么话语权。
马云很少听资本的话，更多是听客户的需求是什么，因为阿里巴巴有一个梦想——要做102年的企业。
资本利益最大化时，企业往往会短视，两三年内也许经营绩效不错，但是再往后是否可持续就不知道了。
5.2.1 利益攸关者如何分配价值
与企业利益相关者诸多，但是利益攸关者寥寥几个。
商业模式的底层逻辑是利益攸关者的交易关系，其核心议题是价值如何创造与分配。
“在持续经营假设下，为客户提供超越期望的价值，与合作伙伴共同创造和分享价值，企业所有者追求长期价值。
为创造价值而分配价值，将目标客户、合作伙伴、企业所有者的价值利益统一起来。”
——这是T型商业模式的价值分配原理。
根据经济学的定义，价值是主体对物质消费（或货币占有）所得到的满足与其所付出的经济代价（或机会成本）之差额。
客户价值就是客户获得的效用与支付的代价之间的差额。
企业为客户提供的价值，只有超越客户的期望，才能有比较高的客户满意度和忠诚度——两者关系到客户是否重复购买和口碑传播。
如果高标准要求，这里的“超越期望”
是指：企业理解了客户的需求，构建了优秀的产品组合；在客户对产品组合的整个使用周期，超越了客户的期望。
员工付出劳动，与供应商一起，同属T型商业模式中的合作伙伴。
对供应商来说，价值就是高于市场公平采购价格的溢价；对内部员工来说，价值就是薪酬超出外部机会收益的部分。
企业与合作伙伴共同创造和分享价值，这体现两者的紧密合作关系；他们之间的持续博弈表现为讨价还价，这体现两者之间的相互竞争关系。
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