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这一切原因无他，就是因为便宜。
另外一个常见的业务外包服务，就是英文称为ter的电话客服中心。
通过电话客服中心，企业可以接受顾客订单，或提供给客户产品技术支持等服务。
只是企业所提供的电话号码，常常已是转接至国外。
例如，拨打德国汉莎航空（Lufthansa）所提供的客服中心电话，接听者可能是土耳其伊斯坦布尔（Istanbul）电话客服中心的雇员。
在美国若是计算机出问题，拨打计算机公司的客服中心电话，接听者通常是位于印度的公司雇员。
除了服务部门之外，从前某些被视为绝不可能外移的企业部门，例如，会计部门，专门计算并记录公司采购、生产成本及销售商品所获得的利润等单位，或是专门研究开发新产品的研发部门，也出现外移的现象。
这种企业部门的外移，归根结底也就是劳动分工的进化版，即是将生产过程细分成各个步骤，且尽可能在每一步骤压低成本。
将制造过程分工至全球的典型例子，便是生产计算机的美国戴尔（Dell）公司。
全球化生产：以戴尔公司为例
这个例子出自美国记者托马斯·弗里德曼（ThomasL．Friedman）所撰写的畅销书《世界是平的》（Theworldisflat）。
在美国，弗里德曼打电话给戴尔公司，订购了一部笔记本电脑，并请公司告诉他，这部笔记本电脑究竟是在何处生产制造的。
在这里，我必须先简单介绍一下戴尔公司：戴尔公司成立于1984年，是一家颇具特色的企业，而戴尔公司的计算机到2008年才出现在商店售卖。
长久以来，顾客购买戴尔计算机的方式，皆是先看过广告宣传单后，再打电话或通过网络跟公司订购。
公司接到顾客订单后，才会开始动手组装计算机。
这种销售方式非常特别。
一般公司，不管是生产汽车、毛巾，还是MP3随身听，都是先生产产品，再期望能将产品卖出去。
戴尔公司却是先等顾客确定订购后，才动手组装产品。
这种反其道而行的方法之所以能够成功，需要的是一个完善的计算机系统支撑。
借由这个系统，顾客一旦下单订购，戴尔公司分布于全球的工厂及仓库经理，马上就知道该进行哪一步骤，并可相互协调，丝毫不乱。
根据弗里德曼的描述，当顾客于美国戴尔公司订购一部笔记本电脑后，最迟一个半小时内，距离美国两万公里远、位于马来西亚的某个高架储存仓库，便会开出一辆货车，将订单上所需之零件送达工厂，交由工人进行组装。
至于计算机中各种零件之来源，虽然难以一一详究，不过，大约可以概述如下：通称为CPU的微处理器来自英特尔公司（Intel），生产地则可能是哥斯达黎加（CostaRica）、菲律宾或是中国；通称为RAM的计算机内存则可能是德国英飞凌（Infineon）公司的产品，或是韩国的三星；显示适配器来自中国大陆，散热器则来自中国台湾地区；屏幕可能在韩国、日本或中国台湾地区制造；内存卡来自马来西亚或以色列。
诸如此类，多到不及备载。
戴尔公司告诉弗里德曼，他所订购的笔记本电脑，包括上下游制造厂商，共约有四百家企业参与制造。
如果毫无意外，一切按部就班，从顾客订购到收到货品，只需五天时间。
听起来的确惊人！
但同时也出现另一个疑问，戴尔公司可以算是计算机制造业者吗？是的，戴尔公司仍算是计算机制造业者，不过，这个公司最使人感到吃惊的，还是调配汇集全球供货商的能力。
戴尔计算机的例子，显示出这一波新型经济发展特色如下：一、较贫穷的国家，一样有能力制造及提供可靠的高技术产品；二、先进的信息科技使空间距离不再成为问题，企业总部随时能够监控远在他方的工厂；三、对饱受威胁的富国企业而言，戴尔公司便是一个最好的例证：只要能够妥善运用世界各地的产品及技术，结合本地的优势，仍有绝佳的成功机会。
在德国种橙子，在西班牙造车
从上述例证中，读者已看到全球化带来的正面影响，并了解全球化不过是分工的延续。
就像在乐团里，若每一位乐手都能熟练地演奏自己的乐器，便能合奏出优美的音乐。
不过，全球化仍有不少负面影响，最明显的，便是造成太多社会不安。
从企业的角度来看，这种情况并不成问题：大企业原本在世界各地皆有据点，并不难应付全球化的挑战。
若是德国工厂在市场竞争下无法生存，只要由设在中国的工厂接手就可以了。
但对员工而言，事情就不是这么简单了。
尤其是对一位服务长达30年的50岁资深员工，因工作单位外移至东欧罗马尼亚而失业，该如何面对这种变化？还能重新学习新技能以便转职吗？
到底，全球化是件好事还是坏事？这个问题值得做进一步的探讨。
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