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拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条最伟大的管理原则就是：人们会去做受到奖励的事情。
对今天的组织体系而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。
中国古人早就发现：上有所好，下必甚之。
楚王好细腰，国中多饿死。
作为一个管理者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总统、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准：你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准，脱离你的企业、组织而去；或者就是阳奉阴违，投机取巧。
作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。
拉伯福说，他在管理实践中有两大发现：（1）你越奖励的行为，你得到的越多。
你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。
在任何情况下，你都可以判定人和动物会做对他（它）们最有利的事。
（2）在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。
结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B。”
也就是说：一是你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效；二是人们往往犯这样的错误：希望、要求得到A，却往往得到了B，原因是他自己往往不经意地奖励了B。
拉伯福说，企业在奖励员工方面最常犯的有10大错误：
（1）需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人；
（2）要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；
（3）希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；
（4）光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而月付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；
（5）需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；
（6）要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；
（7）需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；
（8）光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；
（9）要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其它的人；
（10）需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。
正如拉伯福所说：“在表现与奖励之间建立起正确的连带关系，是改进组织运作的惟一要诀”
。
在考核和奖励员工时特别要注意的是，要注重其实际业绩，而不要注重其口头上怎么说。
不能奖励了投机取巧，冷落了埋头实干，否则以后我们指望谁来做事呢？
所以，建立明确的价值标准，让奖励和惩罚都具有可预测性，这样才能使员工清楚自己该做什么，不该做什么，污水们也不敢轻举妄动。
这种企业价值的风向标一旦确定，员工才能明确自己努力的方向。
减少污水势能的最佳方法
物体势能的大小与其高度成正比，显然洪水暴发处的位置越高，其冲击力和破坏力越大。
同样，如果组织内部的污水处于较高的职位，其影响力的波及面越广，破坏力越大，所以减小污水破坏力的一个有效方法就是减小其势能，明确说来就是对其进行降职处理。
但降职并非想象的那么简单，一旦处理不好，会导致污水的提前爆发。
下面的经验相信可以帮你找到一个最佳的方法。
首先，要看看你为什么决定对某名员工进行降职处理。
是不是真的出于某种人力控制范围以外的业务原因？是不是更多考虑到的是这名员工的工作表现？这名员工以前是否得到过超出相应级别以外的提升？决定对这名员工进行降职处理是不是出于态度的问题？根据不同的原因，可以采取不同类型的处理办法。
仅仅是把某人降职并不能够纠正他在工作表现或是态度上的问题。
你决定对某名员工进行降职处理是出于什么样的意图考虑呢？你是想让他继续留下来还是想将他扫地出门？当业务出现反弹时，你是否想要这名员工再回到小组当中呢？是这名员工在较低的职位上能够为小组带来更大的价值，还是你打算在业务出现反弹的时候再把这名员工提拔到以前的位置上呢？
反过来看，你决定对某名员工进行降职处理是否是打算将他扫地出门呢？如果真的是出于这种原因，那这种策略的应用可以给你带来很多的好处。
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