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第4章 留住你的好酒02
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使用“再见”
这种方式来处理员工离职并不一定就意味着公司要在离职补上大手大脚，它只要求公司以请“神”
时的虔诚来送“神”
，给离职员工以应有的尊重。
公司的薪酬政策也应该保持一致性。
如果你的公司给新聘员工的薪酬是竞争对手的75%，给离职员工的补偿却只达到竞争对手的50%，这不值得夸耀。
薪酬政策和离职补偿政策好比一枚硬币的正反两面，共同诠释了一个主题：员工受到了什么待遇。
越来越多的公司开始认识到“再见”
方法的优异之处，这样才有好马吃回头草的机会，以人为本的公司文化的构建会让你不因一两名核心员工的流失而大伤元气，因为只有文化才生生不息。
抚慰你的员工
所有员工都难免有伤心的时刻。
培养一种富有同情心的文化，随时给予他们帮助。
美国南卡罗来纳州精密变压器公司的人事福利部经理妮丽道出了她的不幸。
“我父亲死于主动脉瘤，当时我在一家纺织公司担任质量控制审计员。
上班后，上司走过来对我说：‘对你父亲的去世，我感到难过。
’然后再没任何其它表示。
即使人们看到我，也都没什么表示，真是太缺少人情味了。
上司希望我一上班就把个人情感抛在脑后。
而同事给我的感觉是，不要让别人看到你情绪低落，你会让他们受感染。
而且我因工作时失声痛哭遭到训斥。
“即使人力资源部门也是冷眼相待。
我想星期五请一天假，去给父亲立墓碑时，和我谈话的那位女士说：‘希望你找人处理这种麻烦事。
’当时，我母亲没有工作，在未收到保险赔款前，我必须负起全部的责任，仅这件事就够我难受的了。
“于是我决定辞职。
上司问我是否知道自己在做什么。
我告诉他，事情太难应付，又没人帮忙。
我说我已承受不了。
对此他颇感意外，无法理解我的感受。”
妮丽的遭遇绝非特例。
很多企业往往轻率地回避了这些事。
它们之所以会失去像妮丽这样的宝贵员工，绝非偶然。
其实，领导者不应将员工的悲伤视为扰乱工作的消极因素，而应将其看作是一个人们重新调整自我来摆脱不幸、重建健康关系的自然过程。
作为领导者，你要有能力创造这样一种工作环境，使你能清楚辨认出人们悲伤的几个阶段：震惊和抗拒、愤怒、愧疚、沮丧、接受和恢复。
这个过程可能会持续数周，数月，甚至数年，直到哀伤者接受现实并振作起来。
整个的恢复过程取决于生者与死者的关系。
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