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比方说，最令人难以接受的不幸是自己的孩子早逝。
毕竟，我们不想自己的下一代会先我们而去。
失去孩子，就失去将来；失去伴侣，就失去现在；失去父母，则失去过去。
另一方面，很多失去亲人的人最怕他们的亲人被淡忘。
所以，尽管你觉得不自然，但笨拙的关心总好过漠无反应。
领导者如果学会了解悲伤周期各阶段的迹象，就能帮助失去亲人的员工渡过痛苦的难关。
在震惊和抗拒阶段，失去了亲人的员工可能会处于一种麻木状态，不愿相信眼前的事实。
他们可能会一头扎进工作以逃避痛苦。
在愤怒阶段，他们可能会责怪死者弃他们而去，可能会冲着无能为力的医生发火，责怪他们没能留住其亲人的生命。
同事的无心之语也会招来他们粗暴的对待，他们可能还会埋怨同事要求他们举止如常或者对其痛苦不闻不问。
他们被似乎无尽的悲伤压垮后，会变得沮丧。
特别是逢节假日、生日、亲人的周年忌日时，他们的日子格外难过。
其乐融融的家庭团聚中，再也见不到挚爱的身影，触景生悲，痛上加痛。
有些员工会选择这些日子请假，以悼念亡魂。
作为上级，对此应灵活处理，而且要留心员工有无生病，是否郁郁寡欢及其外表在这段时间有何变化，是消瘦还是变胖。
亚利桑那州渥太华大学的助理教授兼劳资关系项目主任鲍勃说，工作环境中所缺少的环节是，找出悲伤员工与生产效率的关系，找出如何充分提高员工的生产效率并帮助员工恢复其原来的正常生活。
“多数企业认为，员工失去亲人是件麻烦事，对他们表示同情已经仁至义尽，他们最好尽快把丧事处理好，”
他解释说，“经理可以帮助员工及其家人到企业外部去寻求帮助，使员工重获心理平衡并提高工作效率，比如参加一些互助团体。
人力资源部要教育员工，人们并不只是在亲人故去的那一刻开始感到悲伤。”
所以，经理们需要改变对死亡和悲伤的看法，明白悲伤随爱而来，是一种深沉的情感。
这为我们阐释人生意义、工作的价值观念和目标，提供了更为坚实的基础。
人力资源部要重新审视企业和社区的资源，才能更明智地管理工作中的悲伤情绪，从而使人的生命在这个过程中不断升华。
给予员工时间和自由，让时间抚平他们的创伤，使员工从失去挚爱的痛苦中重新振作起来。
丧失挚爱固然沉痛，只要领导者富有同情之心，对员工的痛苦表现出应有的关心、灵活性和尊重，就会使员工倍感安慰。
一旦他们从悲伤中振作起来，把个人生活与工作融为一体，就会对企业有一种归属感。
引导部下自我激励
几年前，美国一家美容业营销公司亚太地区的主管发现在北京地区的首席代表改变了自己的工作态度。
这位首席代表曾是最杰出的经销代表之一，但逐渐对工作失去热忱，索性连销售会议也不参加。
主管知道这是对公司不利的，他要重新点燃北京地区首席代表的工作热情。
于是他就给她打电话，问她是否可以在下一次亚太地区销售总结会上作重要发言？因为她曾在市场开拓和争取订货方面做得非常出色。
主管建议她在会上谈谈对订货问题的看法，这方面的问题是她目前最大的困难。
在一次亚太地区销售总结会上，这位代表主动研究了她在订货方面的“困难地带”
，重新探讨了过去她曾运用过的几个成功的原则和技巧。
主管大为惊喜，其它经销商也极为振奋。
更重要的是，她自己也得到一种激励，激发了对工作的兴趣、热情和信心，业绩也随之不断上升。
主管让这位北京地区的首席代表成功地实现了自我激励。
遇到员工业绩不佳，切不可简单粗暴地处理，而应控制着自己，多想一想激励的办法，切不可乱加批评、指责。
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