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与其烦恼该采取怎样的市场营销战略，不如提高性能，抑制成本，以实际的改善措施来进行应对。
也就是说，占据八成市场份额的哈雷既有可能并没有想要改变的明确意识，也没有这方面的必要。
然而在被动接受本田所带来的冲击后，哈雷终于意外地发现自己已经处于固步自封的诅咒之下了。
■防守是个难题的原因
也许哈雷也拥有制造和SUPERCUB同类型的小型摩托车的技术能力，但它却并没有进驻小型摩托车市场。
其理由就是之前所说的担心已有顾客的反弹这个外因。
此外，还有一个理由则是会降低从业人员归属意识这个内因。
一般而言，即使技术改变，顾客的需求改变，但企业文化却很难配合改变。
并且即使现实是改变就能获得利益，但要将之前所积累的一切清零重来，这在人的感情方面也比较难以接受。
尤其是处于哈雷的角度，由于哈雷戴维森这一企业全名与哈雷的固有产品名称密不可分，所以“制造小型摩托车”
并不单单只是产品问题，而是与哈雷戴维森的企业文化息息相关的问题。
哈雷难以防守的理由也在此。
■哈雷公司的“假想”
会议
在以上前提的基础上，为了让各位能进一步体会哈雷的困境，请试着和笔者一起设想以下可能发生的争论。
***
哈雷的销售负责人进行报告。
“本田在销售像自行车的摩托车。”
但营销管理者却并不怎么惊讶的样子。
“那么小的摩托车也能称作摩托车吗？”
其他营销管理者也表示同意。
“我们已经有哈雷粉丝追随，所以不能背叛这些顾客。”
难道这些营销管理者们完全不了解市场吗？销售负责人在感到愕然的同时继续说道。
“但是以前骑哈雷车的人现在也开始对本田的小型摩托车有兴趣了。”
“那你的意见是我们也制造小型摩托车？（细分、目标）”
“如果我们公司不尽量拓展新顾客层的话，恐怕这部分人就会被本田抢走了。”
“我也不是不理解你的想法，但50cc的小摩托车会有谁买呢？”
经营管理者表示该市场并没有多重要。
“本田的摩托车是提供给大学生和上班族做上班和上学的代步工具。”
“那不是和我们的"黑皮夹克"顾客截然相反的人群吗（哈雷的定位）？”
营销管理者说道。
“黑皮夹克”
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