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尤其需要注意的是，有些前提条件虽然在某一时代有效，但在其后却会失效。
然而我们却并没有对其进行再次探讨。
Q＆A
——请说说在企业听取了否定以往组织所重视的规则与想法的意见后获得成功的例子。
例如柯尼卡美能达的外部董事提出，公司必须撤出创业至今所经营的相机生意。
这对老员工来说简直是晴天霹雳。
但是他们并没有因此拒绝这一提议，而是对其进行了认真的讨论，最终从现实出发，决定撤出相机市场。
其结果是，柯尼卡美能达得以恢复业绩。
■多样性管理的出发点是录用
很多企业组织都在为多样性管理而劳碌。
之所以会这样是因为现在普遍都在从公司外部寻找多样性。
一旦强烈意识到“必须做”
，他们就会表面应付。
例如，法律规定，企业必须录用一定比例的残障人士，企业组织对此的态度就是一个例子。
如果没有认识到这是为了生意成功而“必须做的事情”
，那么他们就不会有积极性。
是否能够成功要看判断基准是否清晰。
例如可以通过能力来判断，切实确立起这样的基准非常重要。
例如，如果要在中国设立工厂，那就要用明确的基准判断出“在中国的生意要想成功需要这样的能力”
。
它与人的年龄、性别、人种无关。
要以能够为事业战略做出贡献的人才为最优先的判断基准，这样自然就会拥有多样性了。
Q＆A
——考虑我公司的情况，我感觉要设计这样的录用标准似乎不简单。
日本企业似乎很少有将职务明确记述下来的习惯。
也就是说，日本企业是看人分配工作，而为了某个工作而添置人员的思想却很薄弱。
因此他们不善于在录用人员时明确告知其职位。
与其说日本型企业组织中的职务记述模糊不清，不如说在组织运作中重要的是事先说明，在非正式的场合下人与人的联系。
这种管理方式在同类人中开展工作时进展会很顺利。
为达成经营目标录用具备合适能力、经验的人才，其结果最终使人才多样化。
这才是人才多样化的理想状态。
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