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然后每隔一段时间对员工进行评价。
这样将员工从工作的束缚中解放出来，我认为是令人快乐的事情。
当然，相应也会有人有这样的担心：“这种附加式（plusalpha）的部分缺乏稳定性，对于创意型员工的薪资也是总让人心里觉得打鼓。”
发挥了创造能力的部分并没有直接通过工资来反映出来，通过奖金的形式体现，我觉得这不失为一个好办法。
管理就是判断最初决定了“就这样做”
的事情，是否按照提出的要求完成。
但是，为了形成新的市场，很多工作内容都是之前所无法预见得到的，甚至大部分的创意都在制订计划中无法做到未卜先知。
因此，这个时候就应该适当地放权管理，精简管理，甚至是取消多余的管理。
以往很多人都会认为，人才战略和经营战略都是别人该考虑的事情。
但是，在提出开发新市场的经营战略的时候，成为公司最基础的往往是来自职员的创见，在很大程度上决定了经营战略的数量和质量。
要得到这些创意，就要有赖于创意的主体——员工内心的工作愉悦程度。
我主张应该在经营战略中纳入并重视孕育创意的结构。
工薪福利、劳务管理、管理手段等各个方面的人才战略，都应该和经营战略整合起来。
具体的，我们也可以以前文提到的性善说为基础进行管理。
当然了，要检测每个员工的内心状态是一项艰巨的工作。
相应的，应该对于那些扎实认真工作的员工赋予更大自由度的工作权限。
这在很大程度上也能精简公司的管理成本。
例如，真的有必要让所有员工在相同的时间段参加工作吗？所有人都必须整齐划一穿着正装来上班吗？等等。
总之，想方设法地创造让员工发挥创造能力的工作环境，我觉得这一点应该重视起来。
谷歌（Google）的经营理念“谷歌的十大信条”
中就有“不穿正装也可以认真地上班”
。
当然有的行业和职种因为其特殊性需要穿正装工作。
但是，比起穿正装而言，重视每个员工的独特性应该说是更加重要的。
到这里，我们讲述了有关人才管理，就是关于人力资源的活用、人才战略的林林总总，作为人才入口的录用工作中的采用标准也非常的重要。
如果公司只是录用那些过分认真工作和成熟稳重的员工的话，这个公司估计很难有美妙的创意出现。
在美国的西南航空（SouthwestAirlines），为了录取到那些有个性的员工，他们还专门设置富有创造力的考核面试。
■认识到是员工花费了人生最宝贵的时间去工作
只做那些感到快乐的工作，这样就足够了吗？
我也听到过这样的声音：“企业首先要得到要达到的结果，即便是工作中感受不到快乐，任务也必须按时完成。”
工作当然是很辛苦的事情。
对于很多人而言，工作就意味着“不自由的时间”
。
那么，如何在这些“不自由的时间”
让员工感受到快乐呢？作为公司，也应该从员工的角度来考虑一下这个问题。
虽然这么说显得像哲学那样绕，但是人类为什么要活着呢？就是为了在你的公司工作吗？我认为，人类正是为了追求幸福的生活才活着的。
很多人十来岁、二十来岁开始工作一直到过了六十岁退休，这其中至少有三十五、六年的光阴在职场上度过。
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