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的手法。
由此可以看出，①新兴者和②代替、交易对象、③买方、④卖方、⑤竞争对手和本公司的相对的力关系的变化。
思考若是经营生产材料（比如油压系统）的企业，加上既存的竞争对手（竞争的威胁），新兴的油压系统业者（新兴的威胁），不使用油压方式的机器制造厂商（代替品的威胁），上流的原材料供应（卖方的交涉力），和处于下游的某顾客的制造业者（买方的交涉力），这些的状况今后会怎样变化，然后确立战略。
也许会有人对代替品的威胁稍微难理解。
有这样一个事例，曾经的真空管业界因为真空管改革，被新出现的半导体所取代，从而使自己在业界消失了。
这是一个比较极端的案例。
关于这个5力分析（5F），与战略的定式有着莫大关联，这在第二章之后有具体的说明。
而且，关于宏观环境分析（PEST），要比刚才说明和分析更为具体，然后具体情况具体处理，在以后的章节中，决定根据具体事例的必要来解说。
不仅如此，作为“战略思考”
最基本的市场分析“3C”
，由下章以后来看，尽管与“战略的定式”
的关联相对照，可我还是在这里稍微进行更简明扼要的说明。
■市场分析（3C）的意义
所谓“3C分析”
就是整理顾客、竞争对手、本公司三者的状况再收集数据进行思考。
因为顾客是er，竞争对手是pany，取其首字母便是3C。
顾客分析也被称为市场分析，是为了把握住有购买想法、能力的顾客，且把握住该市场的成长性的调查和分析。
竞争对手分析就是思考其他公司的动向，推测其他公司的潜在能力和冲突。
本公司分析就是把握市场的优越性和与其他公司相比本公司在技术、组织、人才方面的优越性。
根据这些分析合到一起来看到的结果就是，本公司自然确认了能够得到的战略的方向性。
关于3C，会在下一节进行更详细的说明。
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