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之前一段时间，由於刚刚完成收购和初步整合，为了稳定人心、熟悉业务，他没有对屈臣氏的管理层和经营架构进行大刀阔斧的改革，仅仅是在產品sku和生產线上做了一些调整和优化。
屈臣氏原来的经理徐世文，能力上守成有余，但开拓和创新明显不足，这也解释了为何屈臣氏在过去这么多年里的发展一直不温不火，只能守著基本盘缓慢增长。
经过这几个月的磨合，屈臣氏上下基本已经融入了陈记的管理体系，时机逐渐成熟，是时候推动更深层次的变革了，这其中必然涉及管理人员调整和整体架构的优化。
马世民主动选择屈臣氏，並提出改造计划，正契合了他內心的步骤。
一小时后，马世民坐在了陈秉文办公桌对面。
他他没有过多客套，直接將一份不算太厚，但內容详实的计划书放在桌上，推到陈秉文面前。
陈秉文拿起计划书，快速翻阅。
里面没有太多虚话，直接切入核心：先是尖锐地指出了屈臣氏现状的不足——品牌老化、產品结构单一、盈利模式依赖传统项目、管理效率低下。
接著，提出了一个清晰的“先整合，后分拆，全球扩张”
的三阶段战略。
计划书的核心观点非常明確：第一阶段，优先整合陈记食品和屈臣氏。
利用屈臣氏现有的渠道网络，大力铺货陈记的瓶装水、功能饮料等產品，快速提升销售额和渠道活力。
同时，用陈记这些畅销產品为屈臣氏门店引流，增加客流量，並利用自有品牌產品的高毛利改善屈臣氏的盈利能力。
在这个过程中，完成双方供应链的优化、屈臣氏品牌的年轻化重塑以及管理团队的磨合。
等协同效应最大化，两者都长到足够强壮时，再果断分拆。
製造端（陈记食品）专注研发和生產，甚至可以承接外部代工订单；
渠道端（屈臣氏零售）则轻装上阵独立上市，以品牌授权和加盟为主，疯狂在全球复製扩张。
计划书的最后几页，甚至附上了粗略的財务预测和估值模型，清晰地展示了“先合后拆”
策略下，两家公司的估值通过这种方式，將远超分別发展，预计將达到2.25倍。
陈秉文合上计划书，抬头看向马世民。
这傢伙的眼光確实毒辣，而且极其务实，直接点出了最关键的问题，並给出了清晰的、可量化的解决方案。
“计划书做得很好。”
陈秉文开口道，“『先合后拆，这个思路我同意，这確实能最大化释放两家公司的价值。
但是，西蒙，这个计划书执行起来难度不小。
尤其是整合初期，两边团队的磨合，利益分配，供应链调整，每一步都可能出问题。”
“所以你需要一个能压得住场面，並且清楚知道最终目標的人去执行。”
马世民迎著他的目光，坚定的说道，“我喜欢有挑战性的工作。
我喜欢有挑战性的工作。
给我足够的授权，我来搞定这些麻烦。”
陈秉文沉吟片刻。
马世民身上有种混合了冒险精神和精细计算的气质，確实很適合去开拓屈臣氏这块目前看起来是“边角料”
，但未来是“现金奶牛”
的业务。
“好。”
陈秉文很快做出决定，“屈臣氏交给你。
职位是屈臣氏集团总经理，直接对我负责。
心资本会全力支持你的改革和扩张计划。
你需要多少启动资金？”
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