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“有没有提出其他要求？比如希望我们投资办厂之类的？”
陈秉文追问道。
“提了，旁敲侧击地提过。”
林智伟实话实说，“但我严格按照您的指示，只谈教育捐赠，明確表示我们目前没有其他投资计划。
他们虽然有些遗憾，但也表示理解，主要还是集中在討论捐建学校的具体方案上。”
“很好。”
陈秉文满意的点点头。
捐建学校是雪中送炭，对方自然欢迎，而且这属於纯粹的公益，不涉及复杂的商业利益，操作起来阻力最小，名声也最好。
他合上报告，做出了决定：“林经理，这件事你做得很好。
接下来，你配合方总监，儘快根据这份报告，制定一个详细的捐建方案。
首批选择顺德和潮州两地最急需的、大概十所中心小学进行重建或修缮。
標准要高一点，教室要明亮坚固，配套操场、图书室、厕所这些基本设施都要有。
同时，设立一项教育基金，主要用於三块：一，补贴贫困学生的学杂费和午餐；
二，发放优秀教师奖金和民办教师生活补贴；
三，定期採购图书和教学器材。”
他顿了顿，补充道：“基金的运作一定要透明，確保每一分钱都在孩子和老师身上。
如果没有合適的第三方监督机构，我们先自己管理起来。”
“明白，陈生！
我立刻去办！”
林智伟显得有些激动。
能参与这样一件实实在在的好事，他也觉得与有荣焉。
“嗯，去吧。
方案儘快给我。”
陈秉文点点头。
但是，作为掌舵人，陈秉文需要从整个陈记全局的战略重心、资源分配、风险偏好和资本回报率来权衡。
7—11模式再好，但巨大的初始投入、与核心战略的偏离、管理精力的分散以及当前阶段更高的机会成本都是陈秉文否定它的重要因素。
不过，为了不打击下属的积极性，陈秉文还是耐心的解释道：“这里面的原因有几个。
第一，现在引进7—11便利店，风险太高。
治安、人力、供应链，都是现实难题，现在入场，我们需要独自承担培育市场的成本和风险。
或许等一两年，市场更成熟些，或者有其他先行者帮我们试错开拓后，我们再以更优化的模式进入，会是更稳妥的选择。
第二，屈臣氏现在的核心是个人美妆品，定位偏中高端，与7—11的日常、便捷定位有所差异，盲目拓展可能会模糊品牌形象。
第三，也是最重要的，我们的资金和管理精力需要聚焦。
脉动系列正在全球扩张的关键期，和黄的事情也到了紧要关头，不能再开一条需要重金投入的新战线。”
马世民是聪明人，立刻明白了陈秉文的全局战略考量和顾虑所在。
“明白了，陈生。
我会专注执行好现有的屈臣氏扩张计划。”
马世民利落地回应。
“对，屈臣氏当下的任务，是深耕港澳，稳步拓展东南亚，把健康与美丽的专业零售商定位做深做透。
便利店的想法很好，可以先作为长期课题研究，收集数据，观察市场动態，但暂时不付诸行动。”
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