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其项目利润率、工期管理、因质量安全问题造成的经济损失、业主满意度等四项指标明显优于集团其他项目水平。
（2）从企业自身发展纵向比较，集团的盈利能力、品牌影响力迅速提高，实现连续多年的高品质、跨越式发展。
①与“方圆图”
开始前的2002年相比，到2010年全局合同额、营业额、利润总额的年均增速分别达到51%、35%、128%，合同额增长32倍，营业额增长12倍，利润增长367倍。
实现了企业从困境到新生的跨越式发展。
②对比2004年“方圆图”
开始前后，“方圆图”
前项目利润率平均在6%左右，“方圆图”
后增长到了8%左右，增幅近30%。
同时，员工收入增长了5倍。
（3）从中建系统内横向比较，2008年“零点公司”
调查数据显示，集团的项目成本、质量、进度与安全环保管控能力均高于中建平均水平，并均领先于系统内优秀的中建三局。
特别是自2004年开始“方圆图”
后，五局按净资产收益率计算的中建总公司八个工程局排名一直稳步上升，从2004年第七名上升到2011年第一名。
而且集团以135.02%的效益高增长率位居中建总公司增长排名第一位。
（4）从行业横向比较来看，根据国资委统计评价局的数据显示，自“方圆图”
开始的2004年前，集团平均利润率一直低于全国建筑行业国企平均利润率，而自“方圆图”
开始的2004年以后，集团平均利润率明显超过全国建筑行业国企平均利润率，且以后一直高于国资委优秀国企评价指标。
（5）从集团下属子、分公司的应用绩效来看，“方圆图”
的应用效果也十分明显。
至2010年，集团下属公司3家合同额超100亿元，5家利润额超亿元。
其中土木公司作为首家在所属项目试点践行“方圆图”
的单位，年度效益突破了2亿元，排名中建总公司下属子公司十强第一名。
（6）随着“方圆图”
的应用落实，特别是在“方圆图”
外圆内方管理理念的指引下，认真落实三个效益划分，以“法人管项目”
为前提，落实“项目经理责任制”
，通过标准化、精细化的管理要求严控“五项费用”
成本，与业主、分供方形成和谐共赢的战略合作关系，用“现场支撑市场”
的理念管控项目工期、质量、安全和环保“四大支撑点”
目标。
集团所属项目的现场管理品质更是不断提升，名品工程层出不穷。
2010年单个项目平均合同额达3.3亿元，每年获得“鲁班奖”
1～2项，其他国家级奖项35项以上，省级安全文明工地80个以上。
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