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比如有的管理者是十足的权力控，他们会抓住任何一个能够展示或者证明自身权力的机会，不会轻易将工作交给其他人去做，也不喜欢别人对自己的观点提出异议，他们是那种所有事都希望亲力亲为的人。
但一个人不可能做好所有的事，在很多不涉及核心利益或者不会颠覆核心权力的情况下，可以适当让别人参与进来，而且应该鼓励其他人参与到相关的工作中。
一些优秀的领导经常在会议上或者私底下征求其他人的意见和建议，他们还鼓励员工给自己发送邮件，提供一些更好的方法和理念，或者经常将手头一些看起来不那么重要的工作交给下属去做。
对于他们来说，团队并不是自己或者某一个人的，需要更多的人参与进来，需要更多的人分权。
其次，管理者要制造一个更为合理的团队结构。
在一个团队中，最高管理者或者核心负责人往往处于最核心的位置，然后其他人按照权力的大小慢慢辐射出去，形成一个自上而下的权力体系和团队结构。
但是一个更为合理的分权结构需要体现出分权的特质，比如公司的决策层不应该变成一言堂。
最高管理者和其他高层人士共同组建决策层，这是团队的核心领导层。
往下就是各部门的管理者、负责人。
再往下又会继续划分，每一次的划分都意味着权力的分化。
如今有很多团队崇尚扁平化的组织结构，这种组织结构更加看重横向的权力分割和部门设置。
华为公司提出了三权分立的组织结构概念，所谓三权分立就是设置三个相互联系、相互制衡的部门，这些部门具备不同的职权，形成了相互补充、相互制约的特殊关系。
华为公司内部各个三级部门以上的组织都会成立办公会议、行政管理团队，并成立跨部门的委员会，比如战略与客户委员会和人力资源委员会。
办公会议、行政管理团队、委员会直接构成了华为三权分立的模式，办公会议主要负责部门日常业务运作，强调部门首长负责制，部门首长拥有最后的批准权；行政管理团队主要负责干部任命之类的人力资源相关工作，强调的是一人一票的集体决策，其中，团队领导有最后的否决权，而没有最后的批准权；委员会专门讨论公司的未来发展方向，对重大决策有否决权。
三个组织各司其职，议事规则也不同，形成了提议权、批准权、否决权上的三权分立。
最后，分权策略往往需要制度化，分权制度的建立可以有效保障权力的良性应用，避免权力过度集中带来的独裁主义（最高管理者）和小利益团体（部门管理者）。
许多团队如今都会明确规定各个层级管理者的职能，并且制定一些特殊的权力制约制度。
很多公司会设立主席轮值制度，公司高层领导会轮流当值，其中每人轮值一段时间。
这样就可以确保每个高层人员都参与到管理中来，同时能够最大限度地形成一种权力的均衡和制约效果，防止权力集中在某一个人身上，从而实现内部权力的均衡。
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