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合作是整个团队概念中的核心部分，只有懂得相互协作、相互依赖，整个团队才能变成一个被集体意识包裹的整体。
一个优秀的高效能的团队必须形成一股合力，每一个队员都以团队利益为重，彼此合作，相互补充，拥有共同的奋斗目标，这样一来，整个团队才能形成足够的凝聚力，互相激发，内部的交流与执行才能够变得更加顺畅、更加高效。
个人的执行力并不能代表团队的执行力，个人的力量也不能代表团队的力量，团队的发展能量不能简单地将所有人的能量叠加起来，而是要求每一个人能够相互协作、相互补充，实现力量的最大化。
如今，合作已经成为主流，有人做过调查，发现诺贝尔奖设立的前25年，合作获奖的只有41%，而现在合作获奖的已经占到80%。
在其他一些更为常见的工作领域，合作更是不可或缺。
有个经济学家说过，团队合作并不是简单的5加5，其效果往往是5乘以5。
在合作中，团队成员之间可以实现信息共享，资源共享，可以为自己发挥优势创造更好的条件，并且有效降低自身劣势带来的负面效应。
合作带来了更多更好的机会，也增强了竞争力，实现了成本的最小化和利润的最大化。
在一个高度合作的团队中，最大的便利在于不同的人在做某一件事的时候，可能只需要关注其中某一个环节。
比如专门负责提供资料，专门负责接待，专门联系客户，专门准备资源，专门调查市场，专门收集信息，或者专门进行技术验证。
两个不同职能的员工，一个负责市场营销，一个负责产品研发，如果双方互不联系，坚持各做各的，那么负责营销的人可能会受制于产品质量、种类、功能等问题而难以发挥自己的能力，简单来说，就是营销能力很强，但是产品不受市场欢迎。
如果双方进行合作，负责市场营销的人将市场的需求和环境反馈给负责研发的人，而负责研发的员工可以设计出最适合市场的产品，这样反过来又给负责营销的人提供了便利，提升了他的营销效率。
领导者要做的就是将互补性强的人搭配在一起工作，提升效率和效益。
微软中国研发中心的总经理张湘辉说过：“如果一个人是天才，但其团队精神比较差，这样的人我们也不要。
中国IT业有很多年轻聪明的人才，但团队精神不够，每个简单的程序都能编得很好，但编大型程序就不行了。
美国微软开发WindowsXP时有500名工程师奋斗了两年，有5000万行编码。
软件开发需要协调不同类型、不同性格的人员共同奋斗，缺乏领军型的人才、缺乏合作精神是难以成功的。”
不过，想要确保双方实现互补，有时候则要想办法克服“差异”
和“冲突”
这一类问题。
由于每个人的特点都不同，其思维方式、个人水平、资源、地位、背景、性格、经验都是不一样的，因此免不了会出现差异，而且就算是那些有着合作愿望且具有双赢思维的人，也极有可能是完全不同类型的人。
差异的存在就容易导致分歧和矛盾的出现，而矛盾冲突一旦出现，合作就会出现障碍。
因此，人们对于冲突和差异的看法，往往决定了他们是排斥对方还是选择彼此容忍。
想要培养有团队意识的领导者，就必须打造包容的内部文化，接受和包容更多不同的观点和想法，并且鼓励员工彼此接纳。
打造和培养内部的团队意识，还有一点也很重要，那就是确保个人利益服从集体利益，甚至于当个人利益和集体利益出现冲突时，大家也会毫不犹豫地摒弃私利。
比如艾柯卡在接手克莱斯勒公司总裁一职的时候，公司的管理一片混乱，资金严重缺乏，为了推进内部的改革，艾柯卡将36万美元的年薪降为1美元，此举让其他管理者大受感动，所以大家也纷纷降低工资，为公司的发展尽量腾出更多的资金，不仅如此，他们还努力投身于工作之中，改变了过去只为自己的利益考虑的观念和做法。
正因如此，克莱斯勒公司很快从一家濒临破产的企业成长为美国三大汽车巨头之一。
团队意识是高效能团队最重要的一个标识，也是团队能够运行的基本元素。
没有团队意识的组织只能算是群体，而群体具有盲目性、混乱性、非统一性等缺点。
团队领导者如果想要打造一个高效能团队，就要确保内部的文化具备“团队合作”
“集体主义”
的基因，这才是提升团队价值的关键。
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