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根据秋元康所言，可可、黄油和文库本虽是屡见不鲜的产品，但组合起来却又有所不同，这种让人产生新奇感的过程就可被称为“打破前定和谐”
。
但是，如果过于追求标新立异，反而过犹不及。
例如，在汉堡包中夹入豆沙的奇特组合，虽然暂时吸引了消费者的眼球，成为社会的热门话题，却始终逃不过昙花一现的命运。
可见，新创意的根基同样需要不变的“立场”
。
零售业的核心魅力来自于不断打破前定和谐的创意，让顾客产生“哎呀，下一次又会有什么新惊喜”
的期待感——秋元康的这番话精彩地解读了“销售力”
的本质。
7-Eleven为打破“前定和谐”
所做出的尝试
2009年，7-Elven全店的日均营业额约为62万日元，2012年则上升至67万日元，短短三年间便实现了大幅增长。
我想这也许是因为7-Eleven打破了便利店的前定和谐，让顾客产生“哎呀，下一次又会有什么新惊喜”
的期待感所带来的成果吧。
过去便利店的目标顾客群是胃口极佳、食欲旺盛的年轻人，因此门店业绩的成长主要依靠便当、饭团等即食类产品推动。
由此，7-Eleven一度被日本人视为“年轻人的专属领地”
。
如果像这样延续前定和谐，便利店将逐渐陷于陈规旧套，日均营业额亦会停滞不前。
与此相反，7-Eleven从2009年秋季开始，把“当今时代所追求的‘近距离便利’”
作为便利店新的经营姿态，在备货方面实行了大刀阔斧的改革创新。
例如增加了配菜的种类，开发了价格适中的小包装土豆色拉和土豆炖牛肉等7-Premium系列产品，推出了节省时间、减少繁琐烹饪步骤的Mealsolution产品系列，成功实现了便利店的华丽转身。
一系列举措的成果明显体现在了一年半后的经营统计数据之上。
2010年，在消费市场低迷、其他连锁便利店的经营业绩较之去年普遍持平或有所下滑的大环境下，7-Eleven逆市实现了营业增长。
其中的增长部分主要来自老年人和四十岁以上的女性顾客所做出的贡献。
观察来店顾客的性别分布可以发现，男性顾客的数量基本与上一年持平，而女性顾客数的增长率则保持在每月5%～10%左右。
从这一数据可以看出，“在便利店购买食材”
的新提案已经得到了女性顾客的支持。
此后，7-Eleven便利店的业绩继续保持上升的势头。
到了2012年，7-Eleven成为了众多大型连锁便利店中唯一一家实现了营业额正增长的企业。
7-Eleven便利店的不变“立场”
和全新“素材”
风起云涌的市场是迫使便利店重新调整备货、打破前定和谐的背景之一。
2005年左右，以7-Eleven为首的各大便利店的营业额同比上年大幅下滑。
媒体因此唱衰便利店行业，甚至提出了“便利店饱和论”
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