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因此，7-Eleven的经营模式并不是站在卖方的立场“为顾客着想”
，而是坚持“站在顾客的立场上”
思考。
此外，由于顾客心中的“理所当然”
总在不断变化，所以我们“真正的竞争对手并不是同行其他公司，而是瞬息万变的顾客需求”
。
这些我平时多次强调的内容，都体现了必须应对顾客需求变化的坚定信念。
前文提到，在2000年代中期，便利店行业整体的业绩停滞不前。
媒体因而鼓吹“市场饱和论”
，连不少同行的高层也纷纷赞同这一论调。
但是我始终坚信：“只要便利店还能应对变化，市场就不可能饱和。”
在这一市场背景下，我们所面临的迫在眉睫的课题是：“今后，7-Eleven应该以怎样的姿态接待顾客？”
7-Eleven便利店成立之初，正如广告词“还在营业太好了”
一样，主打24小时近距离营业的优势，忙碌的顾客可以选择任何时间进店消费。
至今为止，便利店为顾客提供了时间及空间上的便利性，得到了以年轻顾客群为中心的大力支持。
7-Eleven成立三十多年来，社会环境发生了巨大的变化。
老龄化与少子化问题日益严重，每个家庭的平均人数不断减少，女性就业率年年递增。
目睹这些变化的我们，重新审视分析了便利店现在和未来所面对的顾客群以及应该提供的产品和服务种类，并在2009年重新定义了7-Eleven应有的经营姿态，即作为贴近顾客生活的商店，努力实现“近距离便利”
。
这一定义也成为了指明企业未来前景和发展方向的愿景。
我曾询问过和多家企业有来往的佐藤：“成长型企业与其他企业有什么不同之处？”
他回答道：“最大的区别在于企业是否制定了清晰的愿景。
大多数成长型企业在找到我之前已经非常明确自己的需求，我所需要做的是具象化这些需求，协助他们与外部的顾客建立良好的沟通机制。”
来自于7-Eleven的委托也正是如此。
经过长达一年多的品牌建设，从2011年5月起，7-Eleven在完成了原创产品和PB产品全面更新的同时，开始应用新的Logo标识和外包装设计。
从重新审视“应有的经营姿态”
所起步的改革，借助了设计的力量开花结果。
2011年度，7-Eleven所有门店营业额的增长率达到了6.7%，远远高于上一年度的2.2%；全店日平均营业额约为67万日元，也比上年增长了4万日元。
这些出色的业绩表现直观地反映了改革的成效。
作为本书的总结，我想重点在本章阐述，为达成面对顾客时“应有的经营姿态”
，我们每天所必须为之付出怎样的努力。
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