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因为电脑已基本普及，而近年来智能手机等便携式设备的飞速普及也扩大了网络销售的市场份额。
年轻人在购买那些认知度较高的服装与品牌时，也不会特地去商店看看实物，光看图片和数据就可以下单了。
实体店零售商必须让顾客来商店购物，因此它们的当务之急是强化自身的魅力，提供（网络销售商所没有的）附加价值。
正因为如此，企业才需要在销售现场，也就是分店，投入更多的优秀人才，将经营资源往门店倾斜，否则他们定然无法在日本继续生存下去。
反之，这也会成为进军海外时的重要武器。
欧美与亚洲等地的网络销售会给有实体店造成更严重的打击。
地理原因（国土辽阔、居住地分散等）自不用说，更关键的问题是，大多数实体店只把分店的员工看作单纯的劳工，也没有为他们提供应有的待遇。
有出国旅游经验的人也许会感叹，外国的商店和餐馆服务员的态度真是恶劣到了极点，干起活儿来也是慢慢吞吞。
而且那些服务员会摆出一副“随便买不买”
的嘴脸，全无服务精神可言。
所以与其跑到店里受气，还不如直接网购，又方便又舒服。
“想在购物时享受舒适的购物环境与贴心的服务。”
——这是人人都知道的消费者需求。
为满足顾客的需求，必须将优秀的“专业商人”
送往销售现场，而如此优秀的日本式销售现场才是日本企业进军海外时最强有力的“出口商品”
。
优衣库最重视分店的销售现场。
原则上优衣库总部的所有员工都要有当店长的经验。
新员工大多会在进公司的第二年或第三年被调去当店长，在销售的最前沿学习领导力与经营的基础，然后再回到总部，依照个人意愿被分配到财务、人事等各个专业领域。
“其实我希望员工都能不断钻研店长一职，并将店长视作最终目标。”
在柳井正的心中，“店长”
是优衣库最重要的财富。
总而言之，优衣库最重视的职能就是店长。
培养店长，正是优衣库在人才开发方面最花心思的课题，也是它的终极目标。
柳井还称，“店长是最高级别的职务，只要做好店长，就能得到比总部员工更高的收入，受人尊敬。
零售企业必须建设好能营造出这种效果的制度与体系，否则就不可能实现繁荣。”
优衣库特有的人事制度——“SuperStar（超级明星）店长制”
与“Fraion（特许经营）业主店长制”
就是这种思路的最终实践。
超级明星店长制度于1999年正式启动。
当时优衣库选出了约30位实力派店长（超级明星店长），将库存调整、陈列与分店下单权等自由裁量权下放店长，并将分店的经营利润目标完成情况与奖金直接挂钩，如此一来每个店长拿到的实际收入就会有很大的差距，如果分店的业绩好，1000万日元以上的年收入也绝非遥不可及。
不过这样的超级明星店长已经越来越少了。
截至2012年3月，全国共有19名超级明星店长。
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