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张总有些不高兴，就问为什么不安排韩思远来帮忙做这个方案。
刘超很干脆地回答：“韩思远最近手头有不少工作需要做，腾不出时间来。”
但是张总知道事情根本不是那样，韩思远最近没有负责什么特别重要的工作。
但是碍于刘超平时的表现，张总也没再说什么。
张总对这件事情很费解。
一直以来他都特别满意刘超的表现，也非常肯定他不是那种玩“办公室政治”
的人，但就是不明白他为什么宁肯自己不休息做费力不讨好的事情，也不愿意把项目交给别人来做。
刘超是策划部的主管，有这个权力，可为什么就不愿意行使呢？听完这个故事，我向张总印证了两个问题：
1.刘超是一个能力强、肯吃苦的下属，但同时也是一个自尊心特别强的管理者。
2.韩思远的能力确实跟刘超相差不大，甚至文笔还要比刘超略胜一筹。
通过对这两个人的了解，我们就不难发现出现问题的原因了。
在老板和同事的眼里，刘超是公司里最能干的人，他并不是工于心计的管理者，也非常想给老板一个满意的结果，同时也无意与韩思远计较什么。
他所做的事情完全是下意识的，甚至连他自己都没有意识到，完全是虚荣心在作祟。
他意识到，如果韩思远交上来的方案比他以往交上来的还要好，哪怕是在某一方面比他的好，都是他不愿意看到的。
这就是管理者在潜意识层面制造的授权障碍。
我建议张总在以后的沟通中向刘超传达这样的信息：作为管理者，你对整个团队的成败负责，在老板眼里，团队所有人的成功都是你的成功。
这一点对于所有由业务尖兵提升上来的管理者来说很重要。
“他万一搞砸了怎么办？”
“他万一搞砸了怎么办？”
这是每一个想要授权给下属的管理者在制订授权计划之初都会考虑的问题。
有的管理者找到了解决的方案，他们无疑是出色的授权者；也有一部分管理者没能找到合适的解决方法，最终导致授权出现障碍。
同样的一个问题，出现了两种完全不同的走向，这缘自两种截然不同的思考方式。
有效授权的管理者是正向思维的典范，他们提出这个问题，是为了提醒自己做事要严谨，要制订更加周密的计划，尽可能将任务失败的概率降到最低。
而具有负面思维的管理者，会把这个问题放大，直到把自己吓倒进而放弃做任何尝试。
所有被这一问题吓倒的管理者都是因为对下属缺乏信心，而这种心态对于授权来说无疑是巨大的障碍。
当你不相信下属能够做好某件事的时候，是断然不会给他提供任何尝试的机会的。
下属得不到应有的信任和机会，则会表现得更加平庸，这无疑会让你对自己的下属更加缺乏信心。
如此则会陷入恶性循环。
中国有一句老话，叫“诊而不治是为贼”
。
凡事不但要给出合乎情理的解释，更要给出解决问题的切实可行的方法。
对于对下属缺乏信心的管理者，我给出下面的方法，大家不妨一试。
首先，列一个详细的清单，清单上列出所有下属的姓名、特长、缺点和依据。
清单上列出的依据必须是具体的事件而不能是似是而非的、笼统的评语。
比如你不能笼统地说某个下属有粗心大意的缺点，而是要详细列出几件事，指出他由于粗心大意而犯错的具体表现。
这样你就能够准确地从那些确实存在不足的下属身上找到问题所在。
其次，你要行动起来，帮助这些下属做有针对性的强化训练。
这时，作为管理者，你一定要明白一个道理：你与下属之间永远是“水涨船高”
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