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相信这种情况不仅在美国很常见，就是在中国也司空见惯。
对于很多公司的人力资源部门来讲，最难熬的就是公布绩效评估结果后的那段时间。
下属们由平时的点头微笑变成了怒目相向，更有直接找上门来理论的，还有到老板和高层管理者面前诉苦、告状的。
那么，这种局面又该怎么解决？有什么更加科学、合理的方法来进行绩效评估？在这里，我们就分享一种解决单向评估弊端的新评估方法。
我们先来看看上面案例中的公司所做的改变。
面对每次评估后出现的这种乱糟糟的局面，公司的管理者在经过一段时间的冷静思考后，决定对以往的评估方式做出改变。
他们把原来的单向评估变成由被评估者直接参与的双向评估，让被评估者参与到评估的过程中来。
具体的做法是，管理者主要负责对直接下属的绩效评估工作，并且需要让被评估者参与进来形成互动。
在下属对更低一级的下属进行绩效评估时，如果较高层的管理者有必要参与，评估工作则主要由被评估者的直接上司负责，较高层的管理者和被评估者只作为参与者。
在评估准备阶段，被评估者需要提前提交一份自我评估报告。
在报告中，被评估者要写明自己的成功之处和欠缺之处、来自管理者的指导情况和公司所提供的支持情况，以及自身需要进行哪方面的培训和学习等要素。
被评估者上交自我评估报告之后，评估者结合在达成目标过程中观察、记录下来的信息，与被评估者上交的自我评估报告进行对照，如有失实之处，通过面谈沟通的方式提醒被评估者重新提交自我评估报告。
在整个评估准备阶段的沟通中，评估者需要严格遵守用事实说话的原则，用事实和数据作为依据，而不是靠印象来判断，同时也要积极引导被评估者立足现实，不夸大和回避问题。
在双方对相关事实达成一致后，集中召开评估会议，展开所有参与者全部到场的双向、公开评估，一一明确绩效评估所涉及的问题，并给出具体解决方案。
最后由所有与会者签字确认。
经过这样的改变，评估者和被评估者由于掌握的信息和看问题的角度不同而造成的不同认识，都在准备阶段通过沟通得到了很好的协调。
由于评估是经过双方或多方讨论的结果，不仅避免了评估之后的各种麻烦，而且使评估者掌握的信息更加全面、准确。
这种带有很强互动性的双向评估，很快就改变了公司原来的局面，不仅让准确的评估结果为下属的奖励、提升计划提供了更精准的依据，还极大地缓和了评估者和被评估者之间的矛盾。
双向评估的好处在于其具有更强的互动性。
互动沟通不仅让评估者掌握了更加全面、准确的信息作为评估的依据，还便于被评估者通过对评估过程的参与，加深自身对绩效评估的客观性和公平性的理解，并能让被评估者从企业发展的角度重新打量自己，对自身发展有更加清晰的认识。
这些都是下属获得感的来源。
我们结合上面的案例展现了双向评估的实施方法。
每个希望通过绩效激励给下属带来获得感的管理者都应该掌握这种评估方法。
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